Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастро

Возможно, вы выбрали подбрасывание монетки вместо подарка и 45 долларов в качестве штрафа и находитесь в меньшинстве тех, кто сосредоточен на принятии наиболее выгодных решений. Ну хвала вам и почет!
Как насчет других сотрудников вашей организации? Допустим, годовой доход компании составляет 50 миллионов долларов, а прибыль – 7,5 миллиона долларов. Независимо от того, какой выбор вы делаете, если другие сотрудники изо всех сил стараются избежать убытков, а компания теряет 10 % своего дохода, или 5 миллионов долларов в год, то две трети вашей прибыли будут уничтожены, и вам останется всего 2,5 миллиона долларов.
Между прочим, в то время как 80 % всех деловых людей на моих лекциях предпочитают 45 долларов в качестве подарка и 75 % решают подбросить монетку вместо штрафа, цифры меняются, когда я выступаю перед высшим руководством: они стремятся к 50 % для обоих. Руководители больше привыкли сверять интуицию с отчетами о прибылях и убытках и принимать наиболее выгодные для себя решения. Тем не менее тот факт, что 50 % решили потерять 10 % своего дохода в каждом случае, подчеркивает серьезную опасность нашего стремления избегать потерь.
Неприятие потерь
Когнитивное искажение, стоящее за этим ошибочным решением, называется неприятием потерь – и описывает нашу склонность избегать потерь, а не получать более высокие выгоды. Хотя в качестве примера я использовал 10 %, оригинальное исследование неприятия потерь, проведенное Амосом Тверски и Даниэлем Канеманом, показывает, что для многих людей склонность избегать потерь может быть в два раза сильнее, чем стремление к прибыли [18].
Чем объясняется неприятие потерь? Давайте рассмотрим эволюционный контекст: чем отличается дикая саванна от сегодняшнего мира. Тогда у нас не было возможности откладывать ресурсы на будущее. Если вы убили животное, слишком большое для вашего племени, и мясо испортилось, вы не могли съесть оставшееся. Если вы сделали слишком много инструментов, то не смогли взять их с собой, когда ваше племя мигрировало в поисках лучших охотничьих угодий. Напротив, если вы пошли на риск, из-за которого потеряли те немногие ресурсы, которые у вас были, вы можете легко погибнуть в опасной среде саванны.
Неудивительно, что у наших предков возникло интуитивное отвращение к потере ресурсов по сравнению с их приобретением. Наши инстинктивные реакции сохраняют это нежелание в современной среде, несмотря на гораздо меньшую опасность, связанную с потерей ресурсов сейчас. Маловероятно, что мы умрем, если пойдем на разумный риск. Более того, банковская система и право собственности позволяют аккумулировать ресурсы, а стабильность современной жизни защищает нас при аккумулировании ресурсов.
Если вы пойдете против своей внутренней интуиции в отношении неприятия потерь, это принесет сотни тысяч лично вам и многие миллионы вашему бизнесу на протяжении всей вашей карьеры. Сколько бы вы заплатили, чтобы ваш доход увеличился на 10 % и при этом прибыль не понесла бы никаких сопутствующих затрат? Это может занять гораздо меньше времени, чем вы думаете: нужна просто небольшая корректировка вашей стратегии принятия решений.
Упражнение
Невыполнение упражнений из этой главы помешает вам применять данные стратегии в профессиональной жизни. Потратьте время, чтобы подумать над следующим вопросом в течение нескольких минут, и запишите ответы в свой профессиональный дневник.
• Вспомните случаи в своей профессиональной деятельности, когда вы сталкивались с неприятием потерь, и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на этот предрассудок, и как это им навредило?
Практические опасности неприятия потерь
Как неприятие потерь проявляется в реальной жизни? Вернемся к Патрисии, бухгалтеру, которая никак не может решиться уйти с работы. Она обратилась ко мне за советом по поводу принятия решения после того, как посетила мою лекцию и оказалась одной из 80 % тех, кто указал, что лучше сохранит 45 долларов, чем выберет наиболее выгодный с математической точки зрения вариант с подбрасыванием монетки.
 
Для нее, как для бухгалтера, математика оказалась очень убедительной. По-настоящему трудно ей было решить, как справиться с противоречивыми импульсами, которые она испытывала, чему доверять – интуиции или голове. В конце концов, то, что ваша интенциональная система знает о неприятии потерь, не означает, что проблема волшебным образом устранена, потому что система автопилота по-прежнему делает избегание потерь наиболее удобным вариантом.
В случае Патрисии неприятие потерь привело к тому, что она переоценила свое нынешнее положение и не захотела менять его перед лицом неопределенности поиска работы, несмотря на то что умом понимала, что обладает высокой квалификацией и, скорее всего, найдет место гораздо лучше. Чрезмерная ориентация на стабильность, а не на изменения является когнитивным искажением, связанным с неприятием потерь, которое называется предубеждением статус-кво [19].
Любой руководитель, пытавшийся начать реорганизацию, знаком с упорным сопротивлением со стороны сотрудников, которые боятся любых перемен, даже когда они крайне необходимы. Предвзятость статус-кво в совокупности с неприятием потерь подрывает многие усилия по изменению. Чтобы руководить изменениями и контролировать их, требуется комплексный подход, основанный на стратегиях, описанных во второй части моей книги.
Предубеждение статус-кво часто сопровождается попытками найти избыточную информацию, прежде чем принимать решение. Этот режим умственной несостоятельности носит название информационной предвзятости, неофициально известной как «аналитический паралич» [20]. Вы часто будете видеть, как кто-то, кто выступает против здоровых и необходимых изменений, требует все больше и больше информации, даже если эти данные не имеют реального отношения к принимаемому решению.
Я часто наблюдал, как сочетание информационной предвзятости и предубеждения статус-кво оказывает особенно разрушительное воздействие на компании, кривая роста которых выходит на плато. Например, технологическая компания продемонстрировала быстрый рост благодаря нескольким инновационным продуктам. Однако ее прогресс начал снижаться в соответствии с типичной S-образной моделью.
Эта модель точно предсказывает подавляющее большинство сценариев роста для успешных продуктов или других успешных начинаний. Сначала идет медленный и требующий усилий этап запуска, за которым следует этап быстрого восхождения. Через некоторое время, когда продукт достигает зрелости, наступает замедление роста, часто вслед за насыщением рынка, конкурентным давлением или другими факторами. Если ничего не изменится, последует неизбежное падение доходов из-за сочетания внешних рыночных изменений и внутренней стагнации.
Бизнес-лидеры часто удивляются и оказываются в замешательстве, когда компания выходит на плато и переживает спад, несмотря на естественную природу этого цикла роста. Время что-то менять и запускать новые проекты наступает на стадии быстрого роста, а не на стадии плато. Руководители, которые в курсе S-образной кривой, больше всего инвестируют в НИОКР и инновации, когда дела с хорошо зарекомендовавшими себя продуктами идут в гору, чтобы иметь готовые новые продукты, которые будут поддерживать быстрый рост.
К сожалению, упомянутой технологической компании это не удалось. Когда рост начал снижаться, ее руководство сосредоточилось на анализе рынка, чтобы найти причину проблемы. В компании было несколько топ-менеджеров, которые предложили запустить новые продукты, что бо́льшая часть руководства восприняла с осторожностью. Они требовали гарантий и доказательств того, что продукты будут работать, запрашивали дополнительную информацию, даже несмотря на то что эта информация не имела отношения к делу. Они предпочитали удваивать ставки на успешно работающие продукты, тратя время на них в надежде возобновить рост.