Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастро

Например, одна юридическая фирма среднего размера, состоящая из нескольких сотен юристов, рассматривала возможность приобретения небольшой фирмы (чуть менее ста сотрудников). Однако их область знаний не очень совпадала с опытом меньшей компании, а цена была довольно высокой, потому что у вторых были другие желающие их купить. Также первоначальные переговоры о приобретении выявили некоторые противоречия между внутренней культурой двух фирм.
Еще одна вещь, которая помогла убедить клиента отказаться от приобретения, – это стратегия вероятностного мышления, особенно с учетом базовых ставок. Я рассказал им (как рассказываю каждому клиенту, рассматривающему возможность поглощения и слияния) о поразительно высоком уровне неудач подобных предприятий. С вероятностной точки зрения такая неудача была еще более вероятной в тех случаях, когда руководство не имело большого опыта в области слияний и поглощений. У руководства юридической фирмы опыта не было. Меня наняли, чтобы я аргументировал, почему «нет», и я убедил клиента сравнить приобретение небольшой фирмы с другими лучшими альтернативами, которые в данном случае включали экономию денег и времени и сосредоточение внимания на собственном бизнесе или поиск другой фирмы для приобретения.
В конце концов клиент решил не цепляться за эту возможность и провести комплексную проверку будущих приобретений, в которой более тщательно учитывались как опыт, так и внутренняя культура соответствующих компаний. В итоге чуть больше чем через год они приобрели фирму поменьше, но проведя при этом гораздо более тщательную комплексную проверку. Фирма куда больше соответствовала им как в культурном, так и в профессиональном плане, и слияние прошло весьма успешно.
Мы знаем, что склонны переоценивать других людей, похожих на нас, и недооценивать тех, кто на нас не похож, – это гало-эффект и эффект рогов. Так как же нам пойти против интуиции и решить проблему, чтобы придерживаться принципов разнообразия при найме сотрудников? Такой вопрос задала мне региональная руководительница сети магазинов одежды в Нью-Йорке, в ведении которой находилось около 4000 сотрудников. Она увидела презентацию о разнообразии и инклюзивности, которую я делал в рамках конференции по управлению персоналом, и пригласила меня проконсультировать ее по поводу отсутствия разнообразия среди продавцов, что вызывало проблемы с продажей покупателям из разных этнокультурных групп, которые заходили в магазины. На основе интервью выяснилось, что магазины сети с более разнообразным персоналом (при прочих равных условиях) имеют лучший объем продаж.
Руководительница применила стандартный подход, используя структурированный процесс интервью с баллами за каждый вопрос, чтобы стимулировать найм более разнообразных продавцов, наряду с обучением культурным компетенциям, чтобы облегчить эффективный набор и собеседование. Однако у нее все еще не было даже близко такого разнообразия, как она хотела.
Изучив ее процесс найма, я помог ей осознать проблему. Традиционный подход к стимулированию этнокультурного разнообразия при найме хотя и имеет решающее значение, на самом деле только помогает справиться с эффектом рогов – тенденцией избегать кандидатов, которые отличаются от других. К сожалению, это не касается гало-эффекта, то есть склонности выбирать сотрудников, похожих на нас.
Поэтому мы работали над пересмотром самой структуры процесса найма. Мы специально сосредоточились на структурировании процесса интервью и объединили вероятностное мышление и использование чисел со стратегией установления политики, которой будет руководствоваться организация. Чтобы более основательно устранить эффект рогов, мы попросили интервьюеров ставить кандидатам положительные баллы за все характеристики, по которым соискатель и интервьюер различались. Эти характеристики включали традиционные категории разнообразия, но также и менее заметные, такие как социально-экономическое происхождение, акценты, культурные предпочтения и так далее. В свою очередь, для устранения гало-эффекта интервьюер ставил отрицательные баллы соискателю за любые характеристики, видимые и невидимые, в которых интервьюер и кандидат были похожи. Мы также давали дополнительные положительные баллы за определенные аспекты разнообразия, которых, по мнению менеджера, не хватало в каждом конкретном магазине.
 
Потребовалось некоторое время, чтобы изменить процесс найма. Сначала мы столкнулись с некоторым сопротивлением со стороны нанимающего персонала, особенно в том, что касается выставления отрицательных баллов за сходство. В отделе кадров считали несправедливым «наказывать» кандидатов только потому, что те в чем-то похожи на интервьюера. Потребовалось серьезное обучение, чтобы заставить их понять, что такова естественная человеческая черта – оценивать человека более высоко, когда нравится какая-то черта в нем. В конце концов мы смогли нанять персонал и внедрить новый процесс. Как следствие, новый состав сотрудников стал гораздо более сбалансированным и привел к необходимому разнообразию – и в конечном итоге к такому доходу от продаж, которого хотела добиться региональный менеджер.
Подход вероятностного мышления к базовой ставке применим и при открытии новых ресторанов. Априорная вероятность предполагает, что это очень рискованная идея, поэтому убедитесь, что у вашего бизнес-плана на ресторан есть какой-то фирменный соус (тут должна быть барабанная дробь), прежде чем продолжить.
Допустим, вы все же решили открыть ресторан или произвести слияние, несмотря на базовые показатели. Чтобы лучше оценить шансы на успех, при запуске экспериментов используйте подход вероятностного мышления, чтобы получить дополнительную ценную информацию и обновить свои представления о вероятности успеха или неудачи, прежде чем идти ва-банк. Может быть, лучше арендовать фуд-трак, чтобы проверить, будут ли ваши рецепты пользоваться спросом? Может быть, правильнее стать партнерами, прежде чем идти на слияние, чтобы увидеть, действительно ли существует предполагаемая синергия в увеличении доходов или снижении затрат?
Чтобы защитить себя от эффекта страуса, рассмотрите долгосрочное будущее и повторяющиеся сценарии и объедините с другой стратегией – прогнозами на будущее в областях потенциальной угрозы, а затем регулярно пересматривайте свои прогнозы. Это подскажет вам, хорошо ли служит ваш текущий курс. Если бы я делал прогнозы во время финансового кризиса 2008 года, было бы сложнее продолжать обманывать себя по поводу того, что моя клиентская база не иссякнет. Если бы руководство ManorCare рассматривало долгосрочную перспективу, оно бы увидело, что их стратегия не приносит успеха, что они допустили ошибку при подписании и пересмотре соглашения и что им следовало продолжать работать по существующему договору аренды. Если бы руководство Volkswagen прогнозировало будущие угрозы, им было бы трудно одобрить мошенничество с уровнем выбросов из-за юридической и пиар-катастрофы, которую оно влекло за собой.
Чтобы решить проблему с корыстным атрибутивным искажением, требуется рассмотреть точки зрения других людей. Оказавшись на месте того человека, как бы вы решили, кто заслуживает похвалы, а кто порицания? Для более наглядной иллюстрации можно обсудить проблему в команде и расставить баллы за заслуги и провалы. Поначалу это может показаться странным, и требуется некоторое время, чтобы интегрировать схему, но она творит чудеса, ведь вы избавляетесь от скрытых обид и разочарований. Такой подход помог улучшить командную работу и сотрудничество на автомобильном заводе, о котором я упоминал ранее.
Чтобы решить проблему MUM-эффекта среди тех, кто занимает руководящие должности, я очень советую использовать стратегию принятия предварительных обязательств, при этом явно демонстрируя словами и действиями сотрудникам, что те, кто приносит негативную, но правдивую информацию, будут поощряться и премироваться. Если вы руководитель, чаще делайте подобные заявления, а затем публично хвалите тех, кто доносит до вас такую информацию; интегрируйте это в процесс оценки бонусов, прибавок и продвижения по службе, чтобы показать, что поддерживаете этот принцип не только на словах. Если вы не занимаете руководящей должности, подчеркните и покажите этот раздел книги руководителю (или купите ему экземпляр книги) и поговорите с ним о том, какую пользу организация может извлечь из данной практики.