Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастро

Успешные люди могли передать больше генов в культурном контексте, где у доминирующего мужчины было больше детей. Например, согласно некоторым исследованиям, вполне может быть, что пять или более процентов населения мира происходят от древнего завоевателя Чингисхана, так как он был невероятно плодовит и хорошо воспитывал потомков.
Прежде чем вы сочтете это аргументом в пользу самоуверенности, подумайте, что случилось со всеми самоуверенными правителями, завоеванными и убитыми Чингисханом: они были самоуверенными правителями своего времени, которые потерпели неудачу. Для сравнения подумайте обо всех умных программистах, которые бросили колледж, но не стали основателями Microsoft в середине 1970-х годов. А как насчет всех предпринимателей, которые открыли рестораны и почти сразу же закрыли их и обанкротились? Как насчет всех генеральных директоров, уволенных после неудачных слияний и поглощений?
Упражнение
Вы уверены, что вам не нужно выполнять упражнения, чтобы получить пользу от чтения этой книги? Тогда вы попадаете в классическую ловушку самоуверенности. Не навредите себе, своей карьере или бизнесу, игнорируя упражнения из этой главы! Уделите несколько минут, чтобы подумать над следующим вопросом, и запишите ответ в своем профессиональном дневнике.
• Попадали ли вы в ловушку самоуверенности в своей профессиональной деятельности и чем это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?
Разные оттенки самоуверенности
Фраза «иметь мало знаний опаснее, чем не иметь вообще» помогает объяснить когнитивное искажение, связанное с самоуверенностью, которое называют эффектом Даннинга-Крюгера [60]. Это ментальная ошибка, которая характеризуется тем, что люди с ограниченными знаниями по теме чувствуют себя гораздо более уверенно в своих суждениях по сравнению с настоящими экспертами по теме. Эксперты с большей вероятностью будут следовать фразе, приписываемой Аристотелю: «Чем больше я знаю, тем больше я понимаю, что ничего не знаю».
В 1980-х годах эффект Даннинга-Крюгера поставил Avon Products в тупик, когда компания совершила ряд неразумных приобретений в сфере здравоохранения, описанных в книге Пола Кэррола и Чунка Муи «Уроки на миллиард долларов» [61]. В начале 1980-х годов компания Avon решила заняться продажей товаров для здоровья со сквозной доставкой, «от двери к двери». Мудрое решение, учитывая превосходно отлаженную систему продаж Avon. Добавление товаров для здоровья привело к значительному росту продаж.
То, что произошло дальше, иллюстрирует эффект Даннинга-Крюгера. После того как компания приобрела некоторые знания в области здравоохранения, руководство Avon проявило крайнюю самоуверенность. В 1984 году они приобрели Foster Medical, компанию по аренде медицинского оборудования. В 1985 году они купили две компании, управлявшие домами престарелых, Mediplex Group и Retirement Inns of America. К сожалению, руководство Avon оказалось некомпетентным в управлении медицинскими компаниями. Думаете, слово «некомпетентность» здесь это слишком? А вот и нет!
В 1988 году, через четыре года после приобретений, компании Avon потребовалось списать 545 миллионов долларов, чтобы выйти из бизнеса в области здравоохранения. После того как они купили Mediplex за 245 миллионов долларов в 1985 году, плохое управление от Avon быстро превратило их прибыльный бизнес в убыточный. Затем Avon продала Mediplex ее предыдущим владельцам за 48 миллионов долларов. Владельцы снова выправили корабль и продали Mediplex в 1994 году за 315 миллионов долларов. Довольно явный пример некомпетентности со стороны руководства Avon, которое должно было придерживаться своего опыта в продажах со сквозной доставкой. Недостаточные знания могут быть действительно опасной вещью.
 
Упражнение
Поразмышляйте над следующим вопросом в течение нескольких минут и запишите свой ответ в профессиональный дневник.
• Поддавались ли вы в своей профессиональной деятельности эффекту Даннинга-Крюгера и как это вам навредило? Наблюдали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?
Я так и думал!
«Я так все время и думал!» Слышали ли вы, как ваши коллеги использовали эту фразу, когда запуск продукта не удался или найм нового сотрудника не принес улучшений? Вас не раздражает, когда так говорят? Мне всегда хочется ответить: «Если ты это знал, то почему ничего не сказал?»
Исследования показывают, что мы сильно переоцениваем свои возможности в предсказаниях – такова ошибка суждения, называемая склонностью к запоздалым суждениям [62]. Например, согласно исследованиям, врачи сильно переоценивают свою способность предсказывать диагноз и осознают это, лишь узнав настоящий диагноз пациента. Ошибка приводит к неверным суждениям и потерям жизней, когда эти врачи высказывают второе мнение или оценивают сложность исходного диагноза.
Склонность к запоздалым суждениям особенно вредна, потому что врачи менее склонны признавать ошибки и учиться на них. В конце концов, если другие врачи посчитают вас некомпетентным за то, что вы поставили неверный диагноз (потому что ошибочно думают, что поставить правильный диагноз было легко), вы вряд ли согласитесь. К счастью, мудрые менеджеры больниц разрабатывают успешные программы, специально направленные на противодействие склонности к запоздалым суждениям, которые позволяют врачам признавать ошибки и учиться на них.
Компании получают большую выгоду от создания подобных программ. За годы консультирования я много раз был свидетелем того, как члены команды обвиняли друг друга в проблемах в проектах, мероприятиях и инициативах, которые не сработали, высокомерно заявляя: «Я-то всегда это знал». Это не помогало им раскрываться и учиться на ошибках.
Например, сотрудники отдела продаж финансовой компании конкурировали друг с другом. В здоровой конкуренции нет ничего плохого, но конкуренция препятствует полезному сотрудничеству. Продажники ругали друг друга за провалившиеся сделки, говоря что-то вроде: «Я знал, что он никогда не закроет эту сделку» или «Зачем она вообще тратила время на этого клиента? Было очевидно, что он просто сравнивал цены». Чтобы решить проблему, мы попросили членов команды заранее оценить, подпишет ли тот или иной сотрудник сделку или нет, а также сумму сделки. Довольно скоро продавцы стали менее высокомерными и более скромными, поскольку поняли, что их прогнозы часто неверны. Это было одно из нескольких изменений, которые помогли побудить сотрудников отдела продаж помогать друг другу, сохраняя конкуренцию там, где необходимо.
Упражнение
Поразмышляйте над следующим вопросом в течение нескольких минут и запишите ответ в своем профессиональном дневнике.
• Где в своей профессиональной деятельности вы поддавались склонности к запоздалым суждениям и как это вам навредило? Наблюдали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?
Стакан наполовину…
Хотя я хорошо осведомлен о проблемах, вызванных эффектом чрезмерной самоуверенности, и стараюсь их избегать, меня все же сбивает с толку связанное с ним предубеждение, которому я особенно подвержен: предубеждение оптимизма, чрезмерная уверенность в позитивном результате [63]. Вы знаете людей, которые думают, что стакан наполовину полон? Это я! Однако в 2014 году эта предвзятость дорого мне обошлась.