Воспитай в себе лидера

Жил да был один осторожный человек,
Он никогда не смеялся и не играл,
Он никогда не рисковал,
Он никогда не пел и не молился.
В один прекрасный день он умер,
Но наследникам не выплатили наследство:
«Раз он никогда не жил, — сказали им,
То он и не умирал».
Одно из недавних исследований показало, что около 85 процентов опрошенных работников различных предприятий и организаций США, по их собственным словам, могли бы работать лучше на своем рабочем месте. Свыше половины опрошенных заявили, что могли бы работать в два раза лучше, «если бы захотели»*. Не так уж часто игроки команды-победительницы бывают намного талантливее, чем игроки посредственных команд. Но во всех случаях в команде-победительнице играют более обязательные люди. Они хотят победить и готовы заплатить за победу необходимую цену. Они стремятся к победе. Толпа на трибунах может удивляться поразительной везучести победителей, но члены команды знают: дело не в «везении», а в игре на победу.
* Richard Huseman, John Hatfield, Managing the Equity Factor.
 Команда-победительница повышает успех своих членов 
Благодаря другим членам команды, каждый из членов команды-победительницы играет лучше, чем смог бы играть в одиночку. Выдающийся тренер Вине Ломбарди говорил: «Начинать следует с преподавания основ. Игрок обязан знать основы командной игры и своего места в ней. Затем воспитывайте в нем дисциплину. Игроки должны быть единой командой, а не группой индивидов... Вы должны заботиться друг о друге. Вы должны любить друг друга... Это как раз и есть то, что называют «командный дух»*.
Как говорил Роберт Кайдель, все попытки изменить поведение отдельного человека и целого коллектива, не затрагивая организационный контекст, обречены на провал. Бюрократические структуры рано или поздно остановят развитие любых процессов сотрудничества. Известный американский киноактер, режиссер и сценарист Вуди Аллен как-то пошутил: «Лев и ягненок, конечно, могут лечь рядом, но ягненок вряд ли сможет уснуть».
* Vince Lombardi, Great Quotes From Great Leaders.
Что же делать? Работать и с ягненком, и со львом, вовлекая их в общую командную работу. Баскетбольная команда «Boston Celtic» выиграла шестнадцать чемпионатов, хотя в ней никогда не играли наиболее результативные игроки лиги, и никогда ее игрокам не платили в зависимости от личных результатов. Победу команде приносило тесное сотрудничество, а не выдающийся талант отдельных игроков.
Существует ряд способов создания сплоченной команды.
 Следует знать подход к каждому игроку 
У каждого человека есть своя истинная причина, по которой он желает стать членом команды. Это ключ к мотивированию каждого игрока.
 Покажите игрокам цель команды 
Это — образ будущего вашей организации, и его следует максимально подробно донести до каждого сотрудника. Разработайте девизы, названия, символы и лозунги. Люди должны испытывать чувство гордости за свою организацию.
 Определите роль каждого игрока 
Четкое объяснение роли каждого сотрудника в деятельности организации поможет избежать ненужного соперничества, а также чувства «несправедливости», нередкого при наложении взысканий и выговорах. Каждого игрока будут оценивать за его вклад в общую победу.
 Создайте у игроков чувство групповой идентичности 
Для успеха необходимо чувство принадлежности человека к команде, идентификация себя с командой. Всемерно пропагандируйте историю своей организации и ее ценности. Организуйте общие мероприятия, создающие единые воспоминания.
 Щедро используйте местоимение «мы» 
Член коллектива должен чувствовать, что он работает не для кого-то, а для себя. После успешного завершения проекта важно оценивать усилия всего коллектива, не выделяя отдельных его членов.
 Контактируйте и делитесь информацией со всеми 
Делитесь информацией со всеми, о ком идет речь, а не только с «ведущими игроками». В незнании человек обычно начинает подозревать самое плохое. Информированность членов коллектива позволит им ставить общие интересы выше личных, а без этого невозможен и ваш успех как лидера.
Помните историю альпиниста Эдмунда Хил-лари и его проводника-шерпа Тенцинга, совершивших первое в истории восхождение на Эверест? На обратном пути Хиллари потерял равновесие и начал падать, но Тенцинг успел вонзить свой ледоруб в лед, спасши жизнь и себе, и товарищу. Впоследствии Тенцинг отказывался признавать какие-либо особые заслуги, считая, что он не совершил ничего выдающегося. «Скалолазы всегда помогают друг другу», — говорил он.
 Команда-победительница постоянно совершенствуется 
Когда в организации приходит конец совершенствованию, вскоре приходит конец и самой организации. Почему одна и та же команда редко становится чемпионом несколько лет подряд? Как правило, тренеры поддаются искушению оставить все как есть — всех игроков, стратегии и тактики. Слишком многие думают, что оставаться неизменным означает оставаться наверху. Ничего подобного! Если игроки не желают совершенствоваться, то их место должны занять новые, потенциально лучшие.
Постоянный успех — результат постоянного совершенствования.
Первейшая обязанность лидера — способствовать развитию людей. Как показали исследования, ежедневное обучение «шаг за шагом» дает наилучшие результаты в повышении эффективности труда. В пошаговом процессе обучения можно выделить две важнейшие составляющие: установление конкретных целей и регулярная проверка результатов.
Цель, поставленная перед сотрудником, должна указывать конкретные конечные результаты (то, что ожидает руководитель от подчиненного) и быть привязана к определенным временным рамкам. Сколько целей следует ставить перед сотрудником? Как показывает наш опыт, важно не переборщить. Бессмысленно ожидать, что перегруженный работой подчиненный выполнит все, что от него требуется, с достойным качеством.
Говоря о конечных результатах, я хочу предостеречь от распространенной ошибки — оценки сотрудника в зависимости от усилий, затраченных на выполнение поручения, особенно если речь идет о слабых работниках. Важно, чтобы руководитель установил четкие требования к результату работы, а подчиненный нес ответственность за их выполнение. Руководитель должен прилагать все усилия, чтобы поставленные цели были взаимно приемлемы как для руководителя, так и для подчиненного. Если же возникают разногласия, то руководитель должен проявить твердость и сформировать конечную цель предельно конкретно. Помните: для достижения цели важен результат, а не затраченные усилия.
Регулярный и частый контроль за продвижением к цели играет несколько ролей. Во-первых, постоянно напоминает сотруднику, что достижение цели важно для его персональной трудовой карьеры. Во-вторых, дает руководителю возможность следить за продвижением к цели. В-третьих, если прогресс замедлился или отсутствует, руководитель может выслушать мнение подчиненного о причинах неудачи и постараться помочь ему решить проблемы.
В любом случае, продвигается ли подчиненный к цели или застрял на полпути, постоянный контроль результатов дает руководителю возможность управлять процессом*. Если в настоящее время три человека отчитываются вам о своих результатах, то весьма вероятно, что вы будете недовольны как минимум одним из них. Как правило, в данной ситуации можно выделить хотя бы один из следующих моментов:
¦ Сотрудник работает не блестяще, но и далеко не ужасно, поэтому вы оставляете его при себе.
¦ Искать кого-то другого означает трату времени на собеседования, риск опять взять не того, необходимость обучать нового сотрудника. На все это нет времени.