Управление персоналом современной организации

 
 
 Создание системы разрядовявляется одним из наиболее распространенных методов классификации рабочих мест. Первоначально отдел человеческих ресурсов устанавливает иерархию разрядов или классов, отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей организации, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. После того, как система разрядов с детальным описанием каждого из них создана, должностные инструкции сравниваются с описанием разрядов, и каждому рабочему месту присваивается тот разряд, характеристикам которого наиболее удовлетворяет должностная инструкция (см. рис. 39).
Постатейный комментарий к Трудовому кодексу (автор В.И. Миронов) будет опубликован в журнале «Трудовое право» № 7-12, 2002 г.
 
 
 
 
 Рис. 39. Классификация должностей механического завода 
Система разрядов является безусловным шагом вперед по сравнению с простым ранжированием рабочих мест. Тем не менее она сохраняет сильный элемент субъективности как при создании разрядов и определении их иерархии, так и при самой классификации, т. е. при определении соответствия разрядов и должностей.
 система баллов,широко известная в мире под названием Хей-систем («Хей энд Ассосиэйтс» — американская компания, разработавшая одну из наиболее популярных в мире систем классификации рабочих мест с помощью балльной оценки), в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки рабочих мест.
Анализ начинается с определения ключевыхфакторов, характеризующих все рабочие места в организации. Наиболее часто используемыми ключевыми факторами являются: степень ответственности, уровень квалификации, условия труда, уровень образования, степень физического и умственного напряжения. Естественно, что ключевые факторы могут быть различными для разных компаний в зависимости от профиля их деятельности, величины, национальной принадлежности. Задача отдела человеческих ресурсов состоит в том, чтобы выбрать те факторы, которые наиболее полно отражают специфику данной организации. В то же время для крупных корпораций, чаще всего использующих систему баллов, набор ключевых факторов является практически стандартным. Различным может быть содержание каждого фактора или субфакторы. Так, например, для индустриальной компании фактор ответственности может включать в себя следующие субфакторы: ответственность за безопасность других сотрудников, состояние станков и оборудования, качество выпускаемой продукции, надзор и управление подчиненными. Для консультационной компании ответственность подразумевает качество выполняемых проектов, надзор и управление подчиненными, работа с клиентами.
Поскольку применительно к различным должностям степень важности каждого из субфакторов может существенно варьироваться (например, ответственность за безопасность других сотрудников для директора завода и токаря), система баллов предполагает наличие нескольких уровней важности или актуальности. Как правило, используются четыре уровня — минимальный, низкий, средний и высокий.
Следующим шагом является создание матрицы баллов.Каждый субфактор оценивается в определенное число баллов, отражающее его относительную значимость (максимальное число баллов соответствует четвертому уровню), а затем производится распределение баллов между уровнями. Баллы могут распределяться как пропорционально — минимум 25 % от максимального числа баллов, низкий уровень — 50 %, средний — 75 %, так и непропорционально — минимум 10 %, низкий уровень — 35 % и средний — 60 % от максимального числа баллов. В результате создается матрица, показывающая, сколько баллов соответствует каждому субфактору и каждому уровню важности (см. рис. 40).
 
 
 
 Рис. 40. Пример матрицы баллов 
Для анализа каждого из рабочих мест в организации разрабатывается справочник или классификатор,содержащий описание каждого фактора и субфактора, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности (см. рис. 41).
 1. Критический фактор — ответственность. 
 2. Субфактор — состояние оборудования.Каждый сотрудник компании несет ответственность за состояние технологического оборудования, материалов, производственных помещений. Эта ответственность включает сообщение о неисправностях, неправильном использовании материалов или помещений, осуществление технического обслуживания, проведение ремонта или модернизации в соответствии с требованиями должностных инструкций. Степень ответственности за оборудование и материалы неодинакова для различных должностей.
 Минимальный уровень.Сотрудник сообщает о сбоях в работе оборудования и некачественных материалах своему начальнику.
 Низкий уровень.Сотрудник отвечает за внешнее состояние и сохранность оборудования и за заказ материалов.
 Средний уровень.Сотрудник проводит техническое обслуживание и мелкий ремонт оборудования и исправляет мелкие дефекты материалов.
 Высокий уровень.Сотрудник проводит техническое обслуживание, ремонт и модернизацию оборудования и несет ответственность за использование материалов (тип, количество, качество).
 Рис. 41. Классификатор рабочих мест (выдержка) 
Непосредственно классификация рабочих мест осуществляется следующим образом:
1. сравниваются должностная инструкция и классификатор и определяются уровни важности для каждого из субфакторов для данной должности;
2. подсчитывается количество баллов для каждого из факторов на основе матрицы баллов;
3. проводится суммирование баллов для каждого из субфакторов и определяется общая сумма баллов для данного рабочего места, т. е. его относительная ценность в организации.
В результате классификации каждое рабочее место оценивается определенным количеством баллов, т. е. производится ранжирование всех рабочих мест в организации.
Являясь более детальным и объективным методом классификации рабочих мест, чем простое ранжирование или создание системы разрядов, система баллов требует значительно больших затрат времени и специальной квалификации для ее использования. Как правило, организации используют внешних консультантов, специализирующихся в области компенсации. Многие мелкие и даже средние компании не в состоянии нести связанные с этим расходы и вынуждены ограничиваться менее сложными методами классификации рабочих мест.
  Обзоры компенсации. Различные методы классификации позволяют с большей или меньшей степенью точности определить относительную (внутриорганизационную) ценность каждого рабочего места. В результате классификации становится ясно, какие должности заслуживают более высокой заработной платы. Однако то, какой должна быть абсолютная величина заработной платы, может определить только анализ рынка труда. Наиболее распространенным методом сбора информации о рынке труда являются сегодня  обзоры компенсации, позволяющие определить, как другие организации, рекрутирующие своих сотрудников на том же рынке, вознаграждают их услуги.
Рынком труда для компании является, как правило, географическая зона, включающая в себя населенные пункты, которые находятся на расстоянии, позволяющем живущим там людям ежедневно ездить на работу в данную организацию. Для организаций, расположенных в центре Москвы, такой зоной является сам город и его ближайшие пригороды. В то же время рынок труда для некоторых профессий может быть более широким. Например, рынок высших управляющих или рынок преподавателей высших учебных заведений в США являются национальными, поскольку эти категории населения очень мобильны.