Управление персоналом современной организации

 2. Каковы цели системы компенсации сотрудникам? Какие из них являются, по Вашему мнению, приоритетными для частного машиностроительного концерна, для государственной библиотеки, для семейной гостиницы? 
 3. Какова внутренняя логика традиционной системы компенсации? Почему она получила наибольшее распространение в 60 — 70-е годы XX столетия? 
 4. Какие методы классификации рабочих мест Вам известны? В чем их достоинства и недостатки? Какой метод классификации наиболее подходит для автомобилестроительной компании, частного агентства занятости, министерства? 
 5. Каковы цели проведения обзоров рынка труда? Как обеспечить репрезентативность обзора? 
 6. В чем смысл создания системы предоставления сотрудникам организации дополнительных (по отношению к заработной плате) льгот? Какие факторы необходимо учитывать при определении набора льгот, предоставляемых персоналу? Где, по Вашему мнению, более развиты системы льгот: в США, Нидерландах или Дании? Почему? 
 7. В чем Вы видите основные недостатки традиционной системы компенсации? Могут ли они быть преодолены? Приведите примеры. 
 Практические ситуации 
 1. Устраиваясь на работу в АО «Инжсервис» на должность директора по персоналу, Ольга Янковская знала, что создание новой системы, компенсации будет одной из главных ее задач. Поэтому с первого рабочего дня она попыталась досконально изучить существующую в организации, занимавшейся продажами, монтажом и обслуживанием инженерного оборудования, систему заработной платы. За две недели Ольга установила следующее: 
•  из 204 сотрудников «Инжсервиса» 176 получали почасовую заработную плату, рассчитываемую по ставкам семилетней давности, к которым применялись устанавливаемые генеральным директором коэффициенты;
•  число «отработанных» в течение месяца часов было постоянным — 41; сверхурочные не выплачивались;
•  почасовая ставка механика по обслуживанию составляла 1,1 ставки монтажника, в то время как на местном рынке труда монтажники зарабатывали в 1,5 — 1,7 раза больше, чем в «Инжсервисе». Текучесть среди монтажников составляла 30 % в год, среди механиков — 2 %;
•  почасовая ставка водителя составляла 1,2 от ставки механика по обслуживанию, в других организациях водители зарабатывали от 80 до 200 % от зарплаты, в «Инжсервисе». Текучесть среди водителей составляла 50 % в год;
•  административный персонал «Инжсервиса» получал должностные оклады, устанавливаемые генеральным директором и пересматриваемые «по мере возможности». Повышение заработной платы административного персонала не всегда совпадало с пересмотром почасовых ставок. Текучесть административного персонала составляла 3 % в год;
•  в течение полугода «Инжсервис» не мог заполнить вакантную должность начальника отдела продаж, для которой был установлен должностной оклад в 80 % от оклада генерального директора.
  Вопросы  
 1. Какие выводы можно сделать из собранной Ольгой информации? 
 2. Чтобы Вы порекомендовали Ольге в качестве первого шага создания новой системы компенсации? 
 3. Какая система наиболее подходит «Инжсервису»? 
 4. Как заполнить должность начальника отдела продаж? 
 2. Начальник инструментального цеха попросил директора по человеческим ресурсам установить величину месячного оклада принимаемому на работу токарю. По классификации компании должность токаря относится к 16 разряду, для которого установлена вилка месячного оклада 1500 — 2200 марок. Принимаемому сотруднику 25 лет, он имеет высшее образование, 3-летний стаж работы, токарем, а также владеет специальностями газосварщика, резчика и инженера-механика. Его оклад на прежнем месте работы, составлял 1700 марок. Для принятия решения директор по человеческим ресурсам обратился к данным об окладах других токарей (см. таблицу). 
 
 
 
  Вопросы  
 1. Какой оклад Вы бы посоветовали установить новому сотруднику? Почему? 
 2. Какие еще варианты решения данной проблемы Вы бы могли предложить? В чем их недостатки и достоинства? 
 Литература 
 Douglas, John, Klein, Stuart, and Hunt, David The Strategic Managing of Human Resources. John Wiley Sons, N. Y., 1985. 
 Gomez-Meia, Luis, (ed.) Compensation and Benefits. Bureau of National Affairs, Washington, D.C., 1989. 
 Lawler, Edward, III Strategic Pay. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990. 
 Milkovich, George, and Gomez-Meja, Luis Compensation. Irwin, Home-wood, III., 1990. 
 Tosi, Henry, Rizzo, John, and Carroll, Stephen Managing Organizational Behavior, Harper Si Row Publishers, New York, 1990. 
 Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992. 
 Werther, William, Jr., and Keith, Davis Human Resources and Personnel Management. 3rd. ed.,McGraw — Hill, New York, 1989. 
  
Глава 9. «НЕТРАДИЦИОННЫЕ» МЕТОДЫ КОМПЕНСАЦИИ
 
 
Традиционные системы компенсации не вознаграждают сотрудников за то производственное поведение, которое могло бы сделать компанию более гибкой и конкурентоспособной. Специалисты по человеческим ресурсам должны ликвидировать это несоответствие, создав системы компенсации, отражающие постоянно изменяющиеся условия функционирования современных компаний.
 
Дж. Ледсрорд
 
  Цели главы  
• представить методы компенсации, построенные на принципах, альтернативных традиционной системе
• охарактеризовать основные нетрадиционные методы компенсации
• рассказать о современных тенденциях в области компенсации
  Ключевые слова  
Переменная заработная плата
Сдельная заработная плата
Комиссионные
Групповое вознаграждение
Плата за знания
Слово «нетрадиционные» в названии этой главы взято в кавычки потому, что многие из описываемых ниже методов вознаграждения существуют уже очень давно (дольше традиционной системы компенсации) и широко применяются во всем мире. Их «нетрадиционность» заключается в том, что они построены на принципах, отличных от философии традиционной системы, и позволяют преодолеть некоторые присущие ей недостатки. Используемые сегодня нетрадиционные методы компенсации можно разделить на три основные группы — системы переменной заработной платы, системы групповой заработной платы, системы платы за знания и компетенции.
  
9.1 Системы переменной заработной платы
 
В отличие от традиционных методов компенсации, при системе переменной заработной платы величина получаемого сотрудником вознаграждения не является зафиксированной на длительный период, а изменяется в зависимости от различных факторов, в первую очередь результатов его работы.
Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является  сдельная. Сдельная заработная плата, или, как ее принято называть в нашей стране, «сдельщина», стара как мир или, по крайней мере, как наемный труд — еще в Древней Греции надомники получали поштучную оплату за производимую ими посуду и обувь. Принцип сдельщины прост — за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Рабочие Петров и Михайлов заняты штамповкой крепежных пластин. Их труд оплачивается сдельно по ставке 15 копеек за пластину. В конце дня Петров сдал 1300 пластин, а Михайлов -1010. Соответственно их дневной заработок составил: у Петрова — 19,5 рублей и у Михайлова — 15,15 рублей.
Достоинство сдельной оплаты труда состоит прежде всего в установлении непосредственной связи между результатами работы и размером вознаграждения. В какой-то степени сдельщина — это реализация известного принципа «от каждого по способностям — каждому по труду» в масштабе отдельно взятого работника. Для организации использование сдельщины означает, что одна из важнейших составляющих ее издержек — затраты на рабочую силу, становится переменной величиной, т. е. изменяется в зависимости от объемов производства, что, естественно, снижает степень финансового риска. Сдельная форма оплаты стимулирует работника на увеличение объемов производимой им продукции, поэтому если компания заинтересована в первую очередь в увеличении объемов, лучшего средства, пожалуй, не найти. Кроме того, этот метод оплаты хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность.