Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности

Но, на мой взгляд, самый важный момент в «Семи навыках» – то, что делает их не просто практическим руководством, а великой книгой, – это акцент на построении характера, а не на «достижении успеха». Не бывает эффективности без дисциплины, и не бывает дисциплины без характера. Я писал это предисловие, работая профессором кафедры изучения лидерства в Военной академии США в Вест-Пойнте. Я пришел к профессиональному убеждению, что главный ингредиент в рецепте Вест-Пойнта – это идея о том, что настоящее лидерство начинается с характера, что лидерство – это в первую очередь следствие того, кем вы являетесь, ведь именно это лежит в основе всего, что вы делаете. Как сделать из человека лидера? Вначале нужно построить характер. И поэтому я считаю «Семь навыков» книгой не просто о личной эффективности, но о развитии лидерства.
Изучая выдающихся лидеров и размышляя о них, я поражался, как во многих историях проявляют себя принципы Кови. Позволю себе рассказать об одном из любимых моих героев, Билле Гейтсе. В последнее время стало модно приписывать исключительный успех людей вроде него простой удаче, тому, что они оказались в нужное время в нужном месте. Но такая точка зрения не выдерживает никакой критики. Когда журнал Popular Electronics поместил на обложку фото Altair, объявляя о выпуске первого в мире персонального компьютера, Билл Гейтс вместе с Тимом Алленом создали компанию по производству программного обеспечения и придумали для Altair язык программирования Basic. Да, Гейтс со своими знаниями по программированию подоспел вовремя, но ведь были и другие программисты – студенты, изучавшие компьютерные науки и электронику в Калифорнийском и Массачусетском технологических институтах или Стэнфорде, опытные инженеры компаний вроде IBM, Xerox и HP, а также ученые из государственных лабораторий. Тысячи людей могли сделать то, что сделал в тот момент Билл Гейтс, – но не сделали. Гейтс же действовал сообразно моменту. Он бросил Гарвард, переехал в Альбукерке (где делали Altair) и круглыми сутками писал компьютерный код. Билла Гейтса отличает не присутствие в нужном месте в нужный исторический момент, а его проактивная реакция на этот момент (навык 1: «Будьте проактивны»).
По мере того, как Microsoft становился успешной компанией, Гейтс расширял круг своих целей, а вела его масштабная цель: компьютер на каждый стол. Позднее Гейтс с супругой создали Bill & Melinda Gates Foundation с действительно великими целями – например, уничтожить малярию на Земле. На вручении дипломов в Гарварде в 2007 году он сказал: «У нас с Мелиндой все та же самая задача: сделать как можно больше хорошего с помощью ресурсов, которые у нас есть» (навык 2: «Начинайте, представляя конечную цель»).
Истинная дисциплина состоит в том, чтобы потратить лучшие часы жизни на достижение первоочередных целей, а это означает быть нонконформистом в лучшем смысле этого слова. Человек со стороны может сказать, что самой важной задачей юного Билла должно было быть окончание Гарварда. Но вместо этого Гейтс сосредоточил усилия на собственной миссии, несмотря на неодобрительное ворчание «доброжелателей». Создав Microsoft, он направил свою энергию на две важнейшие цели: заполучить лучших людей и решать важные задачи по разработке программ; все остальное было вторично. Как-то Гейтс встретился на обеде с Уорреном Баффеттом. Хозяин дома спросил всех сидящих за столом, что каждый из них считает важнейшим фактором на своем жизненном пути. Как вспоминает Элис Шредер в книге «Уоррен Баффет: Лучший инвестор мира» [2], и Гейтс, и Баффетт ответили одним и тем же словом: «Фокус» (навык 3: «Сначала делайте то, что необходимо делать сначала»).
Отношения Гейтса с четвертым навыком (навык 4: «Думайте в духе "выиграл – выиграл"») несколько более сложны. На первый взгляд Гейтс кажется человеком типа «выиграл – проиграл», отчаянным борцом, который так боялся, что удача отвернется от него, что создал «кошмарные» заметки с возможными сценариями поражения Microsoft. В гонке за промышленными стандартами могло быть лишь считаное количество победителей и множество проигравших. Естественно, Гейтс стремился к тому, чтобы Microsoft оказался среди первых. Но при ближайшем рассмотрении оказывается, что он мастерски умел объединять взаимодополняющие силы. Гейтс понимал, что для воплощения его главной мечты Microsoft необходимо объединить свои мощности с силами других: Intel с его микропроцессорами, а также IBM и Bell – производителями персональных компьютеров. Он также стремился к справедливости: если бы Microsoft выиграл, выиграли бы все его сотрудники. И кроме того, он проявил исключительную способность дополнять свои личные сильные стороны сильными сторонами других, особенно человека, долгое время бывшего его альтер эго в бизнесе, – Стива Балмера; Гейтс и Балмер достигли совместным трудом гораздо большего, чем могли бы достичь поодиночке; 1 + 1 – гораздо больше, чем 2 (навык 6: «Достигайте синергии»).
 
Когда Гейтс занялся общественной деятельностью, создав свой фонд, он не делал громких заявлений типа: «Я достиг успеха в бизнесе, поэтому знаю, как помочь обществу». Как раз наоборот – он был полон неуемного любопытства, стремления разобраться во всем. Он не боялся задавать вопросы, углубляясь в теорию и методы, необходимые для решения самых насущных проблем; после разговора с одним из приятелей он сделал для себя пометку: «Нужно больше узнать о фосфатах». (Навык 5: «Сначала стремитесь понять, а потом – быть понятым».) И, наконец, меня поражает то, как Гейтс занимается самообновлением. Даже в самые напряженные годы становления Microsoft он время от времени выделял целые недели на чтение и размышления, отрешаясь от сиюминутных задач; он так и называл их – «недели раздумий». Билл также читал очень много биографий; как-то он сказал Бренту Шлендеру из Fortune: «Удивительно, какой путь развития проходят некоторые люди за жизнь». Такое ощущение, что эти слова стали для него жизненной мантрой. (Навык 7: «Затачивайте пилу».)
Гейтс – это широко известный пример, но я мог бы привести и другие. Я мог бы рассказать о Венди Копп, которая основала Teach For America с идеей вдохновить сотни тысяч выпускников колледжей отдать хотя бы два года преподаванию в наиболее неблагополучных школах и с конечной целью создать мощную социальную силу для радикального изменения всей системы школьного образования. (Будьте проактивны. Начинайте, представляя конечную цель.) Или же мог бы привести в пример Стива Джобса, жившего в доме без мебели: он был слишком занят созданием великих продуктов, чтобы озаботиться такими маловажными вещами, как покупка дивана или кухонного стола. (Сначала делайте то, что необходимо делать сначала.) Или Херба Келлехера из Southwest Airlines, который создал в компании культуру «выиграл – выиграл», найдя баланс между менеджментом и рядовыми сотрудниками, так что после 11 сентября 2001 года все объединились ради того, чтобы сберечь бизнес, тридцать лет подряд приносивший прибыль, к тому же сохранив все рабочие места до единого. (Думайте в духе «выиграл – выиграл».) Или даже Уинстона Черчилля, который на протяжении всей Второй мировой войны спал днем, чтобы у него каждый день было «два утра». (Затачивайте пилу.)
Я не хочу сказать, что семь навыков – это четкое руководство к действию для построения великой компании. Например, принципы, описанные в «От хорошего к великому» [3] и «Построенных навечно» [4], дополняют принципы «Семи навыков высокоэффективных людей», но в то же время несколько отличны. Кови писал книгу не о том, как построить превосходную компанию, а о том, как достичь личной эффективности. Тем не менее компании состоят из людей, и чем эффективнее эти люди, тем сильнее компании. И я подозреваю, что те, кто живет в соответствии с семью навыками, возможно, имеют больше шансов стать лидерами пятого уровня – редкими трансформаторами, о которых я так много писал в «От хорошего к великому». Лидеры пятого уровня несут в себе парадоксальную комбинацию личной скромности и профессиональной воли, направляя свою энергию, драйв, креативность и дисциплину на нечто более масштабное и долговечное, чем их собственная жизнь. Конечно, в них есть честолюбие, но их цель выше, чем удовлетворение личных амбиций, – будь то создание великой компании, изменение мира или достижение какой-то иной цели, в конечном итоге не связанной с личным успехом. Одно из наиболее важных условий для того, чтобы предприятие было и оставалось великим, лежит в ответе на простой вопрос: «Каковы истинные внутренние мотивы, характер и стремления тех, в чьих руках находится власть?» Эти истинные внутренние мотивы обязательно проявляются в решениях и действиях лидеров – если не мгновенно, то со временем и уж точно – в условиях повышенного давления, вне зависимости от того, что они говорят или как себя ведут. Таким образом, мы возвращаемся к центральному положению схемы, предложенной Кови: в первую очередь необходимо построить свой собственный характер – вначале личная победа, потом победа в сфере взаимодействий.