Как преодолеть НЕТ: переговоры в трудных ситуациях

 
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Бюджет должен быть сокращен как минимум на десять процентов – о меньшем я и слышать не желаю. Так что давайте исходить из этого, хорошо?
 
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Это невозможно. Мы просто не выживем с таким бюджетом.
 
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Мне очень жаль, но я уже сообщил начальникам подразделений, что вы согласны с сокращением. В противном случае нарушится вся схема.
 
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Я понимаю вашу проблему, но и вы попытайтесь понять мою. Наш отдел только что представил новый план, позволяющий поднять производительность и существенно сократить издержки. Но я не могу внедрить его при десятипроцентном сокращении бюджета. Может, мы вместе попробуем найти решение, которое принесет пользу компании?
 
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Именно этого я и добиваюсь – сотрудничества. Запишем, что вы согласны на сокращение бюджета. Договорились?
 
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Прошу прощения, но я не могу на это пойти.
 
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Послушайте, я не хочу, чтобы у вас возникли неприятности. Но мне нужно утвердить сокращение бюджета.
 
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: А если мы сократим бюджет на шесть процентов? Эта цифра не так уж отличается от вашего предложения. Согласны?
 
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Ну что ж, уже легче. Осталось найти недостающие четыре процента.
 
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Шесть процентов – это максимум, на что я могу согласиться.
 
ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Я доложу об этом президенту компании!
 
Что вы можете предпринять, если противная сторона не желает проявлять гибкость? Что, если оппонент твердо стоит на своем («О меньшем я и слышать не желаю»), угрожает («Я не хочу, чтобы у вас возникли неприятности») или ставит вас перед свершившимся фактом («Я уже сообщил начальникам подразделений, что вы согласны»)?
Из-за того, что требования противной стороны представляются неразумными, у вас возникает естественное желание сразу же отвергнуть их. На их позицию вы отвечаете своей. Они, разумеется, отвергают вашу и продолжают настаивать. Даже если вы предложите разумный компромисс, они могут воспринять его как запасную позицию, принять уступку и усилить давление. Сами того не сознавая, вы вновь вовлекаетесь в выгодное противной стороне силовое противостояние, хотя именно этого вы стремились избежать.
Существует ли способ вовлечь противную сторону в вашу игру – совместное решение проблемы?
  
Чтобы сменить игру, смените обрамление
 
Вспомним секрет одного из величайших бейсболистов Садахары О – он рассматривал подающего игрока противника как партнера, каждая подача которого предоставляет ему возможность для результативного удара. Он изменял игру, изменяя представление о ситуации.
Чтобы изменить ход переговоров, вы должны сделать то же самое. Поступите вопреки своему инстинкту. Отнеситесь к оппоненту как к партнеру. Вместо того чтобы отвергнуть слова оппонента, примите их – и представьте как возможность обсудить проблему.
Смена обрамления заключается в том, чтобы переключить внимание противной стороны с позиций на задачу выявления интересов, изобретения творческих вариантов и обсуждения справедливых стандартов для выбора окончательного решения. Точно так же, как вы меняете раму старой картины, попробуйте поместить позиционные утверждения оппонента в рамку совместного решения проблем. Вместо того чтобы отвергать жесткую позицию противной стороны, отнеситесь к ней как к информативному вкладу в обсуждение. Измените контекст: «Это интересно. А почему вы выдвигаете это требование? Помогите мне понять, какую проблему вы пытаетесь решить». Ответ на ваш вопрос будет означать, что фокус разговора переместился с позиций на интересы. Вы изменили игру.
Рассмотрим следующий пример.
 
В 1979 году Сенат США готовился к ратификации договора по ограничению стратегических вооружений ОСВ-2. Чтобы заручиться поддержкой необходимых для ратификации двух третей голосов, лидеры Сената предложили поправку к договору, но для этого требовалось согласие Советского Союза. В это время планировалась поездка в Москву молодого сенатора Джозефа Р. Байдена-младшего, и его попросили обсудить этот вопрос с министром иностранных дел СССР Андреем Громыко.
  
В Москве силы были неравными: молодой сенатор против прагматичного дипломата с огромным опытом. Громыко начал обсуждение с часовой лекции о том, как Советскому Союзу все время приходилось догонять США в области вооружений. В заключение он привел убедительные доказательства, что ОСВ-2 выгоден американцам, и поэтому Сенат должен ратифицировать договор без всяких изменений. Другими словами, Громыко категорически отверг предлагаемую поправку.
 
Наступил черед Байдена. Вместо того чтобы спорить с Громыко и обосновывать свою позицию, он медленно и серьезно сказал: «Мистер Громыко, ваша речь прозвучала очень убедительно. Я согласен почти со всем, что вы сказали. Однако когда я вернусь к своим коллегам сенаторам и передам им ваши аргументы, то некоторых – например, сенатора Голдуотера и сенатора Хелмса – убедить все равно не удастся, и их сомнения могут повлиять на остальных». Затем Байден изложил претензии сенаторов и обратился к Громыко за помощью: «У вас самый большой опыт в области ограничения вооружений. Как бы вы посоветовали мне отвечать на вопросы коллег?»
 
Громыко не удержался от соблазна преподать урок дипломатии молодому и неопытному американцу. Он стал учить Байдена, что нужно отвечать скептически настроенным сенаторам. Байден по очереди ставил перед ним острые вопросы, и Громыко пытался парировать их. В конечном итоге советский министр, возможно, впервые осознал, что поправка действительно поможет получить необходимое число голосов. Громыко изменил свою позицию и дал согласие на поправку.
 
Вместо того чтобы отвергнуть позицию Громыко, что привело бы к спору о позициях, Байден повел себя так, как будто Громыко заинтересован в решении проблемы, и обратился к нему за советом. Он превратил беседу в конструктивное обсуждение того, как снять опасения сенаторов и добиться ратификации договора.
Смена обрамления эффективна потому, что каждое сообщение подвергается интерпретации. В вашем распоряжении имеется сила позитивного восприятия, способность поместить любое высказывание противной стороны в рамку совместного решения проблем. Очень часто они следуют за вашей интерпретацией, как это произошло с Громыко, – отчасти из-за удивления, что вы не отвергли их позицию, а отчасти из-за желания развить свои доводы.
Сосредоточившись на результате переговоров, противная сторона может даже не заметить, что вы немного изменили процесс. Вместо того чтобы сфокусировать внимание на противоположных позициях, вы заняты выяснением, как лучше удовлетворить интересы сторон. Вам не требуется разрешение противной стороны. Вы просто начинаете новую игру.
Смена обрамления – это один из самых мощных инструментов переговорщика. Чтобы сменить игру, нужно сменить обрамление.
  
Задавайте вопросы, ориентированные на решение проблемы
 
Самый простой способ переключить внимание противной стороны на решение проблемы – назвать эту проблему. Однако любые утверждения могут вызвать сопротивление. Поэтому лучше задавать вопросы. Вместо того чтобы предлагать противной стороне правильный ответ, попробуйте задать правильный вопрос. Не пытайтесь учить их – пусть учителем станет сама проблема.
Одним из самых действенных инструментов для смены обрамления является вопрос, ориентированный на решение проблемы. Такой вопрос переключает внимание на интересы каждой из сторон, варианты удовлетворения этих интересов и справедливые стандарты разрешения противоречий. Ниже приводятся самые полезные вопросы.
  
«Почему?»
 
Вместо того чтобы рассматривать позицию противной стороны как препятствие, отнеситесь к ней как к возможности. Излагая свою позицию, оппоненты снабжают вас ценной информацией о своих намерениях. Предложите им объяснить свои взгляды, спросив: «Почему вы этого хотите?», «В чем суть проблемы?» или «Что вас беспокоит?» Выясните их истинные мотивы.