Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей?

Успешный способ выбора членов команды демонстрирует сталелитейная компания Worthington Industries. Сотрудник, нанимающийся в заводской цех, проходит трехмесячный испытательный срок, после чего команда путем голосования определяет его дальнейшую судьбу. Это работает потому, что значительная часть заработной платы команды зависит от качества работы, поэтому оценки участия нового работника всегда беспристрастны и беспощадны. Директор компании Джон Мак-Коннелл мог иметь в виду команды любого уровня, говоря: «Дайте нам вместо кучки талантливых эгоистов людей, увлеченных командной работой, и мы всегда победим».
Лучшая американская олимпийская команда всех времен — хоккейная сборная 1980 года, победившая советскую в Лейк-Плэсиде, — была организована именно по такого рода принципам. Профессиональных игроков тогда не выбирали. Можно сказать, что тренер команды Херб Брукс хотел создать команду, в которой талант сочетался бы с крайне интенсивной практикой. В киноверсии этой истории, именуемой «Чудо», ассистент Брукса, просматривая составленный последним список, возражает, что он не включил в него многих лучших игроков американских колледжей. Брукс ответил на это: «Я не ищу лучших игроков, Крейг. Я ищу нужных».
Недостаток доверия
Почитайте обширную литературу об эффективности командной работы [10] или пообщайтесь с членами команд в спорте, бизнесе или любой другой сфере, и для вас станет очевиден тот факт, что доверие — важнейший элемент работы успешной команды. Если действовать с убеждением, что партнеры по команде лгут, утаивают информацию или устроили заговор с целью убийства, ничего путного не выйдет. Точно так же члены команды могут сомневаться в компетентности друг друга. Такие команды не способны создавать взаимоусиливающего внутреннего действия, синергии. Напротив, возникает дисергия — когда два плюс два равно в лучшем случае трем.
Так называемые команды мечты могут иметь проблемы с самого начала, поскольку у их членов часто есть конкретные причины не доверять другим. В спорте звездные команды лишь изредка собираются из команд, в остальное время противоборствующих друг другу. Даже если членам команды удастся отказаться от настроений противоборства, им не хватит времени развить в себе доверие к поведению и способностям других. Примерно та же ситуация складывается в бизнесе: даже если члены команды не сражаются друг с другом за очередное повышение, кого-нибудь из них непременно смещают или переманивают. «Проблема в том, что люди — субстанция преходящая», — говорит консультант Рэм Чаран. Особенно в команде, состоящей из звезд, «идет постоянная борьба и прилагаются силы к тому, чтобы выбить соперников из команды. Нестабильность — вот главная проблема». Это так, потому что доверие по природе своей требует времени для своего создания.
Многие компании пытаются ускорить процесс установления доверия. В восьмидесятых годах на тренингах был очень популярен такой прием: люди падали назад на руки сотрудников — так обучали доверию. Возможно, это помогало. Сегодня консультанты разработали множество упражнений (например, люди делятся с другими историями из своей жизни или описывают свой тип личности) на основании верного утверждения: взаимная уязвимость — начало доверия. Но бесконечно ускорять процесс невозможно.
Собственно говоря, столь хрупкое качество, как доверие, в команде высшего уровня особенно не разовьется. «Создание действительно эффективной команды руководителей на самом высшем уровне — это утопия, — говорит знаменитый консультант по управлению, не пожелавший назвать свое имя, ибо сказанное им обескураживает. — Если такие команды существуют, они состоят, как правило, из двух, может быть, трех человек». Создать более широкую сеть доверия на высшем уровне, где каждый предположительно является звездой, очень трудно.
И, без сомнения, легендарные команды руководителей высшего уровня — почти всегда пары. Вспомним Роберто Гойсуэту и Доналда Кео в компании Coca-Cola (1960-1980-е гг.), или Тома Мерфи и Дена Берка из Capital Cities/ABC (1960-1990-е гг.), или Рубена Марка и Билла Шенахана из Colgate-Palmolive (1985-2005 гг.), или Уоррена Баффета и Чарли Мангера в Berkshire Hathaway (с 1960-х по сей день). Никто не мог бы назвать эти пары «командами мечты» в самом начале их совместной работы; в то время о них почти никто не слышал. Все они с годами выработали глубокое доверие друг к другу, и результаты их работы поистине выдающиеся.
 
Возможно, вы заметили характерную для всех этих команд черту: каждая из них состоит из ставшего знаменитым руководителя и гораздо менее известного «второго номера», посвятившего свою карьеру успеху предприятия. Такая самоотдача — редкость, но отсутствие ее порождает «болезнь» с фатальным исходом.
Столкновение планов
Нечасто найдешь примеры, когда в лучшую и в худшую команду руководителей входит один и тот же человек, но взглянем на случай Майкла Эйснера. За первые десять лет своей работы в Disney он вместе с директором по производственным вопросам Фрэнком Уэллсом создал одну из лучших команд, спасшую легендарную компанию и обогатившую акционеров. Они были классической «парой гениев» с явным разделением на номер один и номер два, и ни один из них не был известен за пределами своей отрасли, когда они начинали эту работу. Их плодотворное сотрудничество закончилось внезапно и трагически в 1994 году, с гибелью Уэллса в авиакатастрофе.
И тогда Эйснер создал одну из самых печально знаменитых команд последнего времени, сделав президентом компании независимого агента Майкла Овитца. Тот продержался в должности всего четырнадцать месяцев. В многочисленных «посмертных» публикациях о его деятельности доминирует тема столкновения деловых и личных интересов. Овитц хотел приобрести крупный пакет акций Yahoo!, расширить книгоиздательский и звукозаписывающий бизнес Disney и приобрести франшизу НФЛ; было у него и много других глобальных идей, отвергнутых Эйснером по причине несоответствия стратегии. Овитц также, по-видимому, строил крупные планы на собственное будущее — он потратил 2 миллиона долларов на переоборудование своего офиса. Это не подходило Эйснеру. В итоге команда, разумеется, развалилась.
Это распространенная проблема. Точно так же, как выдающиеся люди имеют развитую мысленную модель своей предметной области, лучшие команды обладают общей мысленной моделью самой предметной области и эффективной совместной деятельности. У Эйснера и Овитца были явно конфликтующие представления о Disney и об их собственной команде. Когда каждый хочет быть начальником и имеет основания полагать, что это возможно, конфликты становятся неразрешимыми. И хотя легко винить в таком исходе политические склоки и амбиции, не спешите с выводами. В конце концов, представьте себе: вы тянете лямку под пристальным вниманием всего мира, а вашего босса увольняют. Что будет с вашей карьерой? Некоторые компании даже любят помещать в центр внимания восходящих звезд, так как это полезно для бизнеса; по мере продвижения таких менеджеров сотрудники тянутся за ними.
Задача в том, чтобы не дать неизбежному влиянию личных планов сотрудников стать разрушительным. Это часть работы руководителя. Например, в компании Ameritech в девяностые годы работала звездная команда руководителей высшего звена, включавшая Ричарда Ноутберта, будущего главу Ameritech, Tellabs и Qwest, и Ричарда Брауна, будущего директора Cable & Wireless и EDS. Профессор Мичиганской школы бизнеса Ноэль Тичи, бывший в то время консультантом компании по развитию лидерства, вспоминает, что ее руководитель Билл Уэйсс каждую неделю прозрачно намекал членам команды, что тот, кого поймают за попытками копать под других, будет уволен.
Джек Уэлч иначе подходил к управлению потенциальными конфликтами своих последователей в GE. Он помнил собственный неприглядный опыт, когда компания выдвинула его наряду с несколькими другими кандидатами на пост директора, и политика скоро превратилась в болото. Спустя два десятилетия Уэлч решил держать собственных кандидатов на производственных должностях за тысячи миль от места событий.