Что я знаю о работе кофейни

Когда обеспечить хороший сервис вам не под силу, любые инвестиции теряют смысл. Если я побывал в кафе, ресторане или баре, где прекрасный продукт и хороший сервис, я приду туда снова. Если я посетил заведение, где предлагают исключительный продукт и скверный сервис, я не дам ему второго шанса. Никогда.

Если вы хотите улучшить свое предложение, можно вкладывать средства в кофемолки, машины, фильтры и прочие дорогостоящие приспособления, которые стоят тысячи евро. Это наверняка повысит качество вашего продукта – если вы умеете ими пользоваться, – но вы потратите целое состояние, и никто не заметит этого, если обслуживание никуда не годится.

Но, как правило, именно в сервис люди вкладываются в последнюю очередь. Я часто беседую со своими работниками о важности сервиса и о том, как он влияет на то, что мы делаем. Простой пример – «здравствуйте», сказанное посетителю, который переступил порог. Подобная мелочь заставляет человека подумать: «Смотри-ка, этому типу на меня не наплевать».

Момент, когда клиент уходит, один из самых важных. Заплатив по счету в ресторане и надев пальто, я часто немного задерживаюсь перед выходом. Я делаю вид, что ищу что-то в карманах, и медленно иду к двери мимо официантов. Мне хочется услышать, как персонал попрощается со мной. Да, это странно, но я веду себя именно так и не могу избавиться от этой привычки.

Если никто не скажет мне «спасибо» и «до свидания», у меня остается ощущение пустоты. И хотя кафе отличается от ресторана, у вас тоже есть возможность сделать людям приятное. Тот факт, что в таких заведениях далеко не всегда говорят клиентам «до свидания», дает вам огромное преимущество.

Невозможно сказать «до свидания» каждому, если в день к вам приходит пятьсот человек, но каждый раз, когда вы говорите эти слова, они оставляют след в душе людей, которые уходят от вас с теплым чувством. Более того, это дает вам возможность упрочить отношения со своими клиентами.

Принято считать, что сервис несет в себе угодливое, покорное начало: клиент – ваш повелитель, а вы делаете все, что он прикажет. На самом деле хороший сервис выглядит совершенно иначе. Он силен, уверен в себе, на его лице – улыбка. Я знаю, что благоговейный тип сервиса существует до сих пор и есть публика, которая предпочитает именно такой стиль общения, но сервис, который близок мне, предполагает, что официант – это профессионал, который общается с клиентом на равных и способен создать для него максимально комфортную атмосферу.

Я ожидаю от всех своих работников, что они будут приветливы с клиентами – ведь это наши гости. Это самый простой способ улучшить ваш бизнес почти в одночасье. Постарайтесь донести до персонала, как это важно, и вдохновляйте людей собственным примером. Сходите вместе с ними в заведения с хорошим и плохим обслуживанием – пусть почувствуют разницу. Клиенты – переменчивые создания, но одна вещь находит у них отклик всегда и везде – и это хороший сервис.





«Истекающий кровью заяц»: рабочий процесс, эффективность и восприятие




Поработав в кофейне в одиночку, могу сказать вам, что 150 чашек за десять часов – это предел возможностей для одного человека. Это примерно 15 чашек в час, или одна порция каждые четыре минуты. На первый взгляд вроде бы не так много.

Но если вспомнить, что мыть посуду, убирать, пополнять запасы, обслуживать посетителей, общаться с ними и готовить напитки должен один человек, вы поймете, что это титанический труд. Сегодня я бы не стал открывать кафе, которое обслуживает один человек, – это не только незаконно, но и в известной степени безнравственно. Помню, как мне приходилось закрываться на четыре минуты, чтобы сбегать в туалет, но я не могу просить своего работника не ходить в туалет, пока в заведении есть посетители.

Для работы в небольшом кафе или эспрессо-баре нужны как минимум два работника, лишь в этом случае они будут чувствовать себя защищенными, имея возможность отлучиться на ланч или сходить в туалет. И все же существует на удивление много заведений, которые обслуживает одиночка. Открывая кафе, помните: в штате должно быть не менее двух человек. Если это невозможно, откажитесь от своей идеи.

Как определить момент, когда в помощь двоим понадобится третий? Как понять, что такой момент приближается? Сам я всегда знал, что на работе хочу быть загружен – так не успеваешь соскучиться и время проходит быстрее. Если вы или ваши работники – люди другого склада, могу с уверенностью сказать, что кофейный бизнес – не для вас.

Ритм жизни любой кофейни определяется тем, сколько времени вы тратите на выполнение определенных задач и сколько задач можете выполнять одновременно. Это позволяет оценить объем продаж на одного работника. Если отдельные операции выполняются параллельно, это повышает эффективность и скорость обслуживания, снижает расходы на персонал и способствует созданию приятной рабочей атмосферы.





Диаграмма на с. 70 показывает разницу между последовательным выполнением отдельных операций и более эффективной системой, когда операции выполняются параллельно.

На диаграмме видно, сколько времени можно сэкономить при приготовлении одной порции напитка. Если вы готовите 6–7 чашек одновременно, эта доля резко возрастает, и именно в этом секрет мастерства хорошего бариста.

Когда проходимость заведения начинает расти, неизбежно встает вопрос: что тормозит вашу работу – оборудование или рабочий процесс? По моему опыту, с помощью двухгруппной машины два бариста могут приготовить около 1000 чашек кофе за восьмичасовой рабочий день (третий работник подменяет их во время перерывов), а это около 125 напитков в час, или чуть менее 20 кг кофе в день, – для тех, кому удобнее оперировать показателями такого рода. Мы рассматриваем ситуацию, которая не требует работы с кассой, а кофе продается только навынос, без обслуживания столиков. В реальном кафе вы при самом благоприятном раскладе сможете приготовить около 700 чашек, максимум 800.

Мы поняли это на выставке-ярмарке, где работали с девяти утра до пяти вечера на одного заказчика, то есть не тратили время на расчеты с покупателями, что требует привлечения дополнительного персонала. Мне приходилось общаться с людьми, которые готовят 250–300 напитков в день и говорят, что им не хватает бариста, кофемолок или более мощной кофемашины, чтобы удовлетворить спрос, но на самом деле чаще требуется совсем другое.

Главный вывод, который я сделал для себя: надо изолировать людей, которые готовят кофе, и посмотреть, что тормозит их работу. Приходится ли им обслуживать столики? Занимаются ли они пополнением запасов? Принимают ли заказы, работая с кассой? Разумеется, кто-то должен делать это, но, если вы успеваете приготовить всего 300 чашек в день, нужно освободить бариста от других обязанностей, иначе результаты вашей работы серьезно пострадают. Безусловно, персонал должен работать в режиме многозадачности, но к бариста это относится в последнюю очередь, ибо от их производительности зависит масштабируемость вашего бизнеса.

При правильной организации рабочего процесса команда бариста справляется с работой играючи даже при высокой загрузке – вы работаете на одной машине плечо к плечу, почти не разговаривая, но постоянно обмениваясь информацией. Это потрясающее ощущение. Примером может служить система, которую я внедрил в первой кофейне, где работал сам. У нас не было табло, и нам приходилось действовать по памяти. Используя бумажные стаканчики, мы разработали особый код для обозначения заказанных напитков.

Если посетитель заказывал американо, мы ставили на машину большой бумажный стаканчик. Если был заказан капучино, мы переворачивали его вверх дном, так, чтобы логотип был обращен наружу. Если логотип был развернут в нашу сторону, требовалось приготовить латте. Для эспрессо мы использовали стаканчик поменьше – если был выбран сингл, мы закрывали его крышкой. Мы продавали кофе только навынос, поэтому все напитки были в бумажных стаканчиках, и даже если у нас накапливалось десятка два заказов, мы безошибочно готовили нужные напитки, используя изобретенный нами код. Посетители часто спрашивали, как это нам удается. Мы отвечали, что у нас феноменальная память.

Бывает, что бариста не желают выполнять более прозаические задачи вместе с остальными и отказываются заниматься чем-либо другим, кроме приготовления кофе. Чтобы решить эту проблему, нужно отделить людей от роли: позвольте двоим работникам исполнять «роль» бариста, но имейте в запасе несколько человек, которые могут их подменить. На практике в течение одной смены этим могут заниматься четверо, но каждый из них в отведенное время только готовит кофе. Когда его сменят, он может стоять на кассе, вытирать столики или обслуживать посетителей.

Трехгруппная кофемашина, на мой взгляд, становится нужна, когда вы продаете 400 чашек в день и более, при меньших объемах вам вполне хватит двухгруппной. Однажды мы обслуживали мероприятие. У нас была трехгруппная машина, и за восемь часов мы приготовили 1200 чашек, а это значит, что двухгруппная за те же восемь часов выдала бы всего лишь на 17 % меньше (хотя число групп было бы меньше на 33 %).

Важно помнить, что на этой машине все равно будут работать только два бариста, а если поставить рядом еще одного человека, все трое начнут мешать друг другу. Мне приходилось видеть кафе, где стоят восьмигруппные машины – этакие кофейные монстры, но даже в часы пик сложно работать на такой машине втроем, поэтому число групп редко становится фактором, который напрямую влияет на производительность.

Если вы продаете более 600 напитков в день, я бы рекомендовал обзавестись второй машиной – если есть основания рассчитывать, что при увеличении производительности вырастет и спрос. Проблема в том, что для работы на этой машине вам придется нанять еще двух человек, поэтому прикиньте, сколько напитков они должны готовить, чтобы оправдать эти расходы. Вполне возможно, что такой шаг не увеличит вашу прибыль, поэтому отнеситесь к нему серьезно.

Прежде чем тратить деньги на оборудование или персонал, задумайтесь, как организован ваш рабочий процесс. Взглянуть на себя со стороны и понять, что можно делать лучше и эффективнее, очень непросто – особенно когда вы сильно загружены. Если вы попросите усталых, вымотанных людей готовить больше кофе, им может показаться, что их не ценят, поэтому будьте осмотрительны, формулируя вопросы.

Проанализируйте методы работы, которые вы применяли до сих пор, – любую задачу можно выполнять лучше, если хорошенько продумать процесс. Будьте реалистом. Если вы будете нанимать новых людей, с ними придется делиться куском пирога, и, хотя работать продуктивно в их интересах, вы должны вознаградить их за труд.

Пару лет назад мы устроили у себя в кофейне соревнование бариста. Участники должны были приготовить десять напитков в соответствии с определенными требованиями и подготовить заказ к подаче. Мы учредили приз для того, кто сделает это быстрее всех. Два наших главных бариста сделали это за 15–16 минут, а остальные приотстали.

Незадолго до этого мероприятия мы взяли на должность бариста новенькую. Мне казалось, что она многовато суетится за стойкой, а когда в кофейне людно, работает в черепашьем темпе. Когда она взялась за дело, я с тревогой подумал, что сейчас мы станем свидетелями катастрофы. За три минуты она не успела приготовить даже одну чашку, и я разволновался не на шутку.

Однако после первой чашки стали появляться следующие напитки, сначала медленно, потом по два и по три одновременно. Все они были безупречны и полностью соответствовали стандарту. Когда она поставила на стол последнюю чашку, не прошло и 11 минут. Все были потрясены. Мы получили хороший урок. Работник может казаться расторопным – а произвести такое впечатление несложно, – но очень часто тот, кто действует медленно и методично, работает более продуктивно, делает меньше лишних движений, допускает меньше ошибок и в конечном счете готовит напитки быстрее. Мы часто говорим людям за стойкой: не пытайся работать так быстро, как только можешь, потому что ты не можешь.

Соревнования бариста – отличный способ выяснить, можно ли выполнять две-три операции одновременно и где сэкономить тридцать секунд. Любой, кто в них участвует, понимает, как организация рабочего процесса помогает сделать больше, снизить напряженность и сэкономить время. Та же логика применима и к работе кофейни в целом.

Если в кафе становится слишком людно, владелец и персонал обычно предпринимают радикальные меры, чтобы улучшить ситуацию. Обычно это наем новых сотрудников, покупка оборудования – или и то и другое одновременно. Хотя порой без этого не обойтись – и я говорю это как человек, продающий такое оборудование, – бывают случаи, когда надо взглянуть на происходящее со стороны, оценить, как тратится время, и подумать, где можно его сэкономить, не набирая новых людей и не покупая дополнительное оборудование.


Простейший способ сделать это – снять на видео, как работают наиболее расторопные сотрудники (разумеется, с их согласия), и посмотреть этот ролик с остальными членами команды, чтобы они могли обсудить, как нужно действовать на рабочем месте.

Огромную роль за стойкой играют мелочи, и несколько секунд, сэкономленных в ситуациях, подобных описанным ниже, дают существенную экономию в течение смены.



• Вставив рожок в кофемолку, вы можете обслуживать посетителя или очищать другой рожок после приготовления последней порции.

• Вспенивая молоко в одном кувшине, вы можете наполнять другой кувшин холодным молоком для следующего посетителя.

• Вспенивая молоко, можно ставить на поднос блюдца и класть ложечки.



Хорошо организованная работа за стойкой не только повышает скорость обслуживания, но и дает вам еще одно огромное преимущество. Понятно, что при этом повышается качество сервиса, но многие забывают, что размеренный, регулируемый и эффективный рабочий процесс, который видят посетители, формирует восприятие вашего бизнеса.

Есть правило, которое я называю «Правилом истекающего кровью зайца»: чем более измученным вы выглядите, тем выше вероятность того, что посетители будут к вам придираться. Истекающий кровью заяц становится объектом нападения гораздо чаще, чем его здоровые собратья. Если вы выглядите страдальцем, вы рискуете получить то же самое.

Мне приходилось бывать в разных ситуациях. В некоторые смены заказов было очень мало, но они выполнялись с ошибками, напитки получались безвкусными, одни и те же заказы выполнялись дважды, и посетители были в ярости. В то же время мне приходилось работать в условиях высокой нагрузки в состоянии, близком к дзэну, когда все понимают друг друга без слов и каждый знает, где он, чем занят, к чему стремится и как этого достичь. Это ощущение потока. Система понятна всем, и нет нужды ее обсуждать. И несмотря на то что посетители подолгу ждут своих заказов, они не замечают этого, поскольку видят осмысленную ритмичную работу, которая выполняется без видимых усилий.

Огромное влияние на воспринимаемое – по ощущениям клиента – время ожидания оказывает звук вашего голоса. Мы требуем от работников, чтобы они повторяли состав заказа, который сделал посетитель. В часы пик свой кофе часто ожидают пять-шесть человек, и, когда у вас есть список принятых заказов, где написано: два капучино, один фильтр-кофе, один эспрессо, – вам следует посмотреть, кто стоит в очереди первым и спросить: «Два капучино для вас, верно?»

Теперь мы на сто процентов уверены, что вы заказали два капучино. Мы слышали, как вы делали заказ, вы заказываете два капучино каждый день, и у вас в руках – картонный лоток для двух стаканчиков. Мы задаем вопрос, потому что он нарушает тишину и создает у вас ощущение, что вы ждете не так уж долго. Кроме того, он избавляет от страха совершить ошибку, который всегда присутствует в часы пик.

Возможно, вы замечали, что на стенах лифта почти всегда есть зеркала – это трюк, благодаря которому поездка проходит быстрее и меньше действует на нервы. Зеркало помогает людям отвлечься, и время проходит быстрее. Нарушая тишину при выдаче заказа, вы не сокращаете время ожидания, но оказываете мощное воздействие на его восприятие – для посетителя оно проходит гораздо быстрее, а ваши слова становятся для него знаком дружеского внимания.

Можно сделать и другое: задать предельно точное время ожидания. Иногда я прохожу вдоль очереди и, обращаясь к первым трем клиентам, говорю следующее:



Первому клиенту: «Ваш кофе уже готов».

Второму клиенту: «Для вас капучино?»

Третьему клиенту: «Ваш заказ будет готов примерно через 70 секунд».



Сообщая третьему человеку в очереди, что он получит свой напиток через 70 секунд – цифра вроде бы случайная, – я преследую определенные цели. Во-первых, те, кто стоит впереди, понимают, что их напиток будет готов быстрее, чем у стоящих сзади, а те, кто стоит сзади, понимают, что им не придется ждать слишком долго. Во-вторых, такая цифра внушает больше доверия, чем «минута» или «две минуты». Два последних варианта – своего рода эвфемизм для чего угодно от 30 секунд до 10 минут, в зависимости от того, кто дает обещание. В-третьих, вы разговариваете с посетителями, что обычно вызывает у них улыбку, а это часть удовольствия, которое люди получают в любой хорошей кофейне.

Когда вы открываете кофейню, в ней стремительно формируется внутренняя культура, и ваша задача – способствовать ее развитию. Изменить культуру очень трудно, но помните, что верный тон, умение общаться и уверенность в себе помогают создать заведение, где – по мнению посетителей – обслуживают толково, расторопно и приветливо.





Будьте двуличным




У нас есть клиентка, которая вот уже четыре года приходит в 3fe два, а то и три раза в день. Назовем ее миссис А. Она приходит в одно и то же время, в одни и те же дни и заказывает один и тот же напиток – ей нет нужды говорить, что она хочет, поскольку все уже знают это.

Она оплачивает кофе и усаживается на скамью в ожидании. Когда объявляют, что ее заказ готов, она поднимается и идет за ним без тени суеты. Это одна из наших любимых клиенток.

Другой клиент приходит раз в две недели на протяжении почти пяти лет. Он питает слабость к мытому эфиопскому кофе, особенно ему нравится «Иргачиф», поэтому мы прозвали его «мистер Иргачиф». Разумеется, он об этом не знает.

Даже при большом желании его трудно назвать ярким персонажем, ведет он себя довольно сдержанно, но всегда находит время, чтобы расспросить о кофе, который пьет, и обычно интересуется, отличается ли он от его любимого «Иргачифа» по сладости, текстуре и кислотности. Он тоже один из наших любимых клиентов.

Нам чрезвычайно важно различать этих двух посетителей и понимать, на какой сервис они рассчитывают, когда приходят в кафе. Многие из наших клиентов похожи на миссис А. Они хотят просто выпить чашку кофе, и ничего более. Если она закажет капучино, а бариста начнет рассказывать: «Этот кофе – промытое зерно из Боливии, выращенное в регионе Юнгас на высоте 1700 метров над уровнем моря…» – скорее всего, она развернется и уйдет. Ее это не интересует, и это нормально. И наоборот, если мистер Иргачиф спросит, что за кофе ему предложили сегодня, и услышит в ответ: «Это прекрасный кофе», он тоже уйдет разочарованным.

Выяснить, что за человек перед вами, бывает непросто. Некоторые люди застенчивы и побаиваются задавать вопросы, другие выглядят заинтересованными, но на самом деле они просто стараются быть любезными. На этот случай мы придумали удобный инструмент: у нас есть два меню – обычное и дегустационное.

Если посетитель заказывает напиток из обычного меню, мы понимаем, что, по-видимому, ему просто нужен кофе и хороший сервис – и он их получает. Не более и не менее. Иной раз мы можем заметить: «Это зерно из Боливии», но если ответа не последует, мы не станем развивать тему.

Дегустационное меню предназначено для мистера Иргачифа. Оно включает массу вариантов для сравнений и экспериментов – желающий может попробовать все сорта кофе, которые есть в наличии. Если человек выбрал что-то из дегустационного меню, это показывает, что он интересуется кофе и хочет узнать о нем еще больше. Мы рассказываем ему о выращивании кофе, о разных сортах и регионах и даже снабжаем материалами, которые можно почитать на досуге. Нередко это порождает новые вопросы, и так мы порой сближаемся и беседуем с очень интересными людьми.

Такой способ расширять знания людей о кофе приятен и полезен, поскольку вы делаете это на их условиях, никому не докучая. У нас немало посетителей, которые обычно заказывают напитки из общего меню, но время от времени пробуют что-нибудь из дегустационного, и это помогает нам выстроить с ними доверительные долгосрочные отношения.

Эти фанаты кофе – а их всего 10 % от общего числа потребителей – очень важны для нас, но не менее важны и остальные 90 %. Мы продолжаем искать путь, который позволяет удовлетворить и тех и других, – это непрерывная битва. 90 % кормят нас, принося большую часть денег, но 10 % имеют огромное влияние.

Представьте, что у вас есть друг, который увлекается автомобилями, пивом, сыром или чем-то другим, в чем вы разбираетесь не слишком хорошо. Если он порекомендует вам то или иное заведение, вы наверняка отправитесь туда, поскольку цените его мнение, но едва ли вы будете рассчитывать, что вас там примут так же, как принимают его.

Если 10 % приходят в ваше кафе, 90 % придут следом за ними, потому что прислушиваются к мнению знатоков. Кроме того, есть такие вещи, как преемственность, хороший сервис и качество продукта, которые заставляют людей приходить к вам снова и снова. Однако если 10 % уйдут к кому-то другому из-за того, что вы слишком сильно стремитесь угодить 90 %, скорее всего, 90 % последуют за ними.