Осознанное неподчинение. Как реагировать на спорные распоряжения

 * * * 


Пролог

Как я узнал об осознанном неподчинении




Что такое «осознанное неподчинение»? Я задался этим вопросом, когда впервые услышал термин. Эти два слова редко употребляются вместе.

Мы знаем, что такое подчинение: следование приказам, правилам, установленным нормам. Жизнь послушных людей обычно течет гладко. Неподчинение – это сопротивление требованиям, которое часто приводит к неприятным последствиям. Те, кто отдает приказы или устанавливает правила, склонны настаивать на их выполнении и обычно обладают соответствующей властью. Поэтому возникает вопрос: при каких обстоятельствах неподчинение может считаться осознанным?

Подозреваю, вы согласитесь, что и люди, наделенные властью отдавать приказы или устанавливать правила, не застрахованы от ошибок. Возможно, вы убеждались в этом на собственном опыте даже чаще, чем хотелось бы. Иногда информация, на основе которой формулируется приказ или правило, оказывается неполной, устаревшей или попросту неверной. Даже имея благие намерения, можно неверно оценить ситуацию и вынести ошибочное суждение. Некоторые приказы бывают этически спорными. В таких обстоятельствах исполнение требований может привести к нежелательным и даже опасным последствиям – и лучше выразить несогласие, чем подчиниться. Это и есть «осознанное неподчинение».

Но не согласиться бывает намного сложнее, чем кажется на первый взгляд. Людям нравится думать, что им хватит смелости возразить губительному приказу. Однако исследования и история показывают, что в большинстве случаев мы подчиняемся авторитетам. Возможно, однажды в такую ситуацию попадете и вы.

Задача данной книги – помочь людям всех возрастов и самых разных профессий осознанно наработать навыки, которые помогут избежать ловушки под названием «я просто выполнял приказ». Какое бы давление ни оказывало на нас начальство, мы отвечаем за свои действия. Поэтому нужно уметь отстаивать собственное мнение и поступать правильно, когда от нас требуют сделать что-то плохое. Если это нам удастся, верный выбор пойдет во благо даже тем, кто отдал неверный приказ.

Я впервые услышал термин «осознанное неподчинение», когда рассказывал об отношениях лидеров и последователей на семинаре для менеджеров среднего звена. Я спросил слушателей: «Когда стоит подчиниться начальству, а когда – выразить несогласие?» Этот вопрос актуален для каждого, кто живет, работает или учится в сложной среде иерархического общества, в котором другие люди имеют право нами руководить.

Женщина, сидящая слева от меня, подняла руку и сказала:

– Мой пример сейчас сидит под столом.

Вся аудитория вместе со мной замерла в удивлении. Что значит «сидит под столом»?

Коллеги женщины уже не обращали внимания на ее необычную привычку приводить на занятия пса. Она делала это почти незаметно, а пес вел себя тихо, был почти невидим у ее ног. Я же проводил занятие в их группе впервые. Перед выступлением я проверил оборудование в аудитории, но не заметил, что одна из слушательниц пришла с собакой. Не слишком же я наблюдателен!

Женщина объяснила:

– Я помогаю тренировать собак-поводырей, обучаю животных чувствовать себя уверенно среди людей и подчиняться базовым командам, которые они услышат от слепого хозяина. Когда обучение со мной завершается, собаки переходят к более сложному этапу – осваивают «осознанное неподчинение».

Я навострил уши, словно пес, который услышал что-то занимательное:

– Что вы имеете в виду под «осознанным неподчинением»?

– Большую часть времени пес должен подчиняться приказам человека, – пояснила женщина. – Но порой это опасно. Например, когда слепой хозяин приказывает переходить дорогу, а на нее выезжает тихий гибридный автомобиль, приближения которого человек просто не слышит. Пес должен усвоить, что не нужно подчиняться команде, которая опасна для группы – собаки и человека. Умение не подчиняться приказу – навык высшего уровня. Ему обучает более опытный тренер.

Пример того, о чем я думал и писал уже 15 лет, сидел прямо передо мной! В процессе социализации в любой человеческой культуре молодежь учат слушаться. В некоторых культурах для этого используют жесткие, авторитарные методы; в других обучение проходит мягче. В любом случае, повзрослев, мы должны научиться исполнять требования формальной власти и подчиняться своему непосредственному начальству.

В детском саду воспитатель просит 15 минут сидеть тихо, и дети должны слушаться и не дергать соседей. Футбольный тренер запрещает ходить на вечеринки перед соревнованиями, и игрок должен устоять перед искушением и давлением сверстников, иначе его отстранят от игры. Можно привести уйму примеров того, как мы учим детей подчиняться и поощряем послушание.

Но как не переборщить? Этому вопросу уделяют мало внимания. Когда молодые люди пренебрегают мнением авторитетов, все силы бросаются на ликвидацию последствий и наказание мятежников. Но хотя неподчинение может порой привести к социальной напряженности, оно не обязательно опасно. Иногда так пробивают себе дорогу настоящие инноваторы!

Опасность заключается в чрезмерном послушании, в сформированной еще в детстве привычке повиноваться, не задавая лишних вопросов. Например, когда сотрудники корпораций и государственных институтов, военные и прочие наемные работники подчиняются давлению и «покрывают» проблемы, создавая лишние риски или даже нанося ущерб. Еще бóльшую тревогу вызывают события исторического масштаба – преступления против человечности, совершённые потому, что исполнители «просто выполняли приказ».

Эта книга покажет, как освоить навыки осознанного неподчинения и использовать их в разных сферах. Мы разберемся, почему владение ими зачастую буквально оказывается вопросом жизни и смерти. Вы узнаете, почему прозорливый родитель, учитель или начальник должен ценить осознанное неподчинение и как его можно поощрять. В какой бы роли вы ни выступали, книга поможет вам сформировать навыки и стратегии правильного поведения даже в ситуациях, когда большинство давит на вас и требует делать то, во что вы не верите.

Собака-поводырь, которой доверяют безопасность человека, не может себе позволить ни одной серьезной ошибки. Поводырь должен знать, когда и как не подчиняться, иначе он потеряет ценность как защитник группы. Мы можем перенять важные навыки у братьев наших меньших и применить их в жизни.





Предисловие Филипа Зимбардо




Французский философ Поль Рикёр в книге «Символизм зла» (1960)[1] ввел понятие «раболепная воля». Раболепная воля – это та, что делает человека рабом начальства. Она унижает человеческую природу. Хотя такое душевное состояние и кажется большой редкостью, оно распространено гораздо шире, чем хотелось бы. Когда человек побеждает свою порабощенную волю, он ощущает ни с чем не сравнимое чувство свободы.

Уже на самых первых этапах социализации нас поощряют за подчинение авторитетам: родителям, учителям, священнослужителям, политикам и прочим. Ни в образовании, ни в социальной системе ценностей нет места неповиновению или даже простому разграничению между подчинением справедливой власти и неподчинением несправедливой.

Долгосрочные катастрофические последствия этого дефицита видны как в частной, так и в общественной жизни: взрослые, которые должны бы быть осмотрительнее, подчиняются, повинуются, слушаются любого, кто представляется им авторитетом. По детям видно, как формируется послушание, которое приводит к неуместному подчинению в мире взрослых. Как же найти баланс между подчинением и самостоятельным выбором?

Мы можем обратиться к двум источникам. Во-первых, к традиционным общественным наукам – за ответами и, возможно, даже решениями, найденными и опробованными в ходе исследований. Во-вторых, неожиданным источником полезных знаний может стать практика обучения собак-поводырей – то самое «осознанное неподчинение».

Уже полвека назад были проведены великие социальные эксперименты по изучению авторитета и подчинения, которые начал Стэнли Милгрэм в Йельском университете в 1960-х и продолжил я в Стэнфордском тюремном эксперименте в начале 1970-х. Исследования Милгрэма показали, что среди обычных людей две трети готовы по настоянию ранее не знакомого экспериментатора давать другому человеку болезненные удары током. К счастью, когда испытуемые наблюдали, как другие участники отказывались это делать, в 90 % случаев они следовали положительному примеру. Да, мы склонны подчиняться авторитету, но также можем влиять друг на друга. А значит, каждый становится примером для подражания. Наши поступки – хорошие и плохие – воздействуют на людей, которые смотрят на нас.

Мое исследование в Стэнфордском университете расширило парадигму Милгрэма: команды участникам давал не просто один авторитетный человек – они оказывались погружены в социальный контекст, где власть определялась ситуацией. Обычные, здоровые студенты, которым в случайном порядке присвоили роли заключенных и надзирателей, попали в среду, имитирующую тюрьму: заключенные пребывали в ней день и ночь, а надзиратели работали посменно, по восемь часов. Мы рассчитывали, что эксперимент займет две недели, но прервать его пришлось спустя всего шесть дней, потому что ситуация вышла из-под контроля.


Мы стремились создать у студентов ощущение, что они стали настоящими заключенными и надзирателями в настоящей тюрьме. Эту задачу мы выполнили даже лучше, чем я ожидал. В состязании «хорошие люди против плохой ситуации» человечность проиграла, а ситуация победила. Качества личности участников не помогли предсказать их поведение в новых социальных условиях.

Затянуло в эту искусственно созданную среду даже меня, ведь я играл двойную роль – главного исследователя и начальника тюрьмы. И как начальник тюрьмы я оказался безразличен к страданиям «заключенных», допустил длительные злоупотребления со стороны «надзирателей». Главный вывод этого исследования: человеческое поведение намного сильнее подвержено ситуационному влиянию, чем хотели бы верить приверженцы концепции свободы воли и внутренней обусловленности поведения.

Недавно я проводил исследования в Нидерландах и на Сицилии с коллегой Пьеро Боккиаро: мы искали, какие условия способствуют неподчинению несправедливой власти. Мы предложили понятие «продуктивное неподчинение» – мирное несогласие с законами, нормами или требованиями властей, которые могут помешать нравственному развитию общества.

Что говорят студенты, когда их просят представить ситуацию, в которой авторитетная фигура выдвигает неэтичные или несправедливые требования? Как описывают свое поведение в таких условиях? Большинство уверены, что восстанут против несправедливости. Однако, когда их сокурсники действительно оказываются в такой ситуации, происходит обратное: более 80 % слепо подчиняются! Это опять-таки иллюстрирует силу ситуационных норм, которые доминируют над нравственными суждениями.

Мы обнаружили единственный положительный момент: те, у кого развиты антиавторитарные черты личности, чаще способны не покоряться. При этом неподчинение усиливается в присутствии студентов-бунтарей, а также когда за подчинение можно дорого поплатиться. Тем не менее общий уровень подчинения оказался прискорбно высоким.

За прошедшие годы человечество не приблизилось к пониманию сути этих экспериментов. Они словно бы не стали частью нашего социального сознания. Мы постоянно видим катастрофические последствия неудач взрослых людей, которым следовало бы вести себя осмотрительнее. И тем не менее с первого дня обучения в школе учителя и чиновники жестко требуют от детей повиновения. Когда дети становятся взрослыми налогоплательщиками, они привыкают к неуместному подчинению. Никто не пытается учить молодежь отличать справедливую, построенную на уважении власть от несправедливых требований, которым разумнее не подчиниться.

Как найти баланс между полным, бездумным подчинением власти и независимым выбором? На словах наше общество стремится взращивать с помощью системы образования независимо мыслящих личностей, но пока похвастаться успехом в достижении этого идеала мы не можем.

Я удивился, обнаружив в замечательной книге Айры Чейлеффа ответы, которые так долго искал. Для наглядности он использует метафору и адаптирует модель обучения «лучшего друга человека». Мы старательно дрессируем собак-поводырей, чтобы они учились различать, когда подчиняться, а когда противиться потенциально опасным командам. Конечно, мы можем сделать то же самое и в процессе социализации молодежи и профессионального обучения. Обучая школьных учителей, многочисленных охранников и специалистов информационных служб, которые защищают нашу частную жизнь и личные данные, важно развивать у них умение различать уместное повиновение и осознанное неподчинение.

Прочитав эту чудесную книгу, я снова обрел надежду, что в будущем люди наконец сделают пусть и запоздалые выводы, научатся эффективно справляться с испытаниями нашего времени. Я искренне надеюсь, что вы, дорогой читатель, тоже сможете воспользоваться важной информацией, представленной в книге «Осознанное неподчинение». Наша общая ответственность – проследить, чтобы эти уроки доходчиво преподносились молодежи, а также социальным, религиозным, деловым и политическим лидерам.

Филип Зимбардо,

организатор Стэнфордского тюремного эксперимента, 2014 г.





Введение

Культура правильных поступков




«Осознанное неподчинение» – книга о том, как находить баланс в рамках системы правил и авторитетов и нести ответственность за свои действия.

В последние годы исследователи склоняются к необходимости выделять разные типы интеллекта. Умение понять, когда и как подчиняться или не подчиняться авторитету, можно считать разновидностью интеллекта, которая включает как межличностные навыки, так и нравственные нормы.

Повиновение – это зачастую рефлекс, а не рациональное решение. Первобытный инстинкт подчинения авторитету подкреплялся крайне высокой ценой за нарушение социальных норм. Однако и рефлекторное, необдуманное повиновение рано или поздно приводит к плачевным или пагубным последствиям.

Задача данной книги – разобраться, как превратить рефлекторную привычку в сознательный выбор: подчиниться или возразить в конкретной ситуации. А если смотреть шире, ее цель – развивать культуру восприятия осознанного неподчинения как ценного аспекта идентичности и противоядия от авторитаризма.

Почти ежедневно мы узнаем из СМИ о том, как люди и целые группы получают от представителей власти приказы и программы, противоречащие здравому смыслу, человеческим ценностям и даже законам.

Это касается всех сфер нашей культуры: от политики до спорта, от федеральных ведомств до религиозных институтов, от образовательной системы до правоохранительных органов, от здравоохранения до перевозок, от пищевой промышленности и торговли до СМИ, от военных институтов до финансовых компаний, от энергетики до социальных служб.

Вы читали эти истории или видели их по телевизору и наверняка тоже гадали: «Как эти люди могли так поступить?» И что еще важнее: «Как это изменить?»

Чтобы перемены произошли, нужно отрабатывать и поощрять умение различать программы и приказы, которые следует принять, – и те, в которых следует усомниться, изучить внимательнее, а временами и воспротивиться им. Эта способность должна стать неотъемлемой частью стратегий управления рисками во всех областях.

Если представить осознанное неподчинение в виде простого алгоритма, он будет выглядеть примерно так:

1. Четко определите для себя миссию организации или группы; цели деятельности, в которой принимаете участие; ценности, которые приведут к достижению этих целей.

2. Получив распоряжение, которое на первый взгляд не соответствует миссии, целям и ценностям, уточните его. Затем не торопясь изучите проблему: насколько предложенное решение безопасно, эффективно, согласуется с требованиями культуры, закона, нравственности или простой порядочности.

3. Примите осознанное решение: подчиниться приказу или воспротивиться ему и предложить приемлемую альтернативу, если она существует.

4. Примите личную ответственность за свой выбор. Помните: даже если вы подчиняетесь приказу, ответственность за свои действия несете вы, вне зависимости от того, кто отдал распоряжение.

Алгоритмы подсказывают верное направление движения, но их недостаточно, чтобы изменить глубоко засевшие в нас культурные стереотипы. Чтобы измениться, сначала нужно понять, какие мощные социальные механизмы порождают и вознаграждают подчинение приказам – достойны они того или нет. И только после этого понадобятся стратегии корректировки этих механизмов и поддержания независимости мысли и действий.

Я начал писать эту книгу не потому, что знал ответы. Я начал писать ее, потому что хотел их найти, а это – целое путешествие. Когда писатель отправляется в такое путешествие, в каком-то смысле он оказывается слугой своей книги: она заставляет автора внимательнее изучить предмет.

Автор может обозначить симптом, а книга потребует узнать, какая болезнь за ним стоит. Автор может определить болезнь, а книга будет настаивать, чтобы он рассказал, чем она вызвана. Каковы были пусковые механизмы? Автор копнет глубже и определит причины болезни, а книга спросит: что дальше? Есть ли лечение? И если да, придется поделиться им с читателем. А если нет – разобраться, как совладать с болезнью, пока не найдено лекарство; указать направление поисков для читателя и других исследователей, чтобы найти способы в конечном итоге победить болезнь.

Эта книга увлекла меня в такое путешествие. Сам я работаю консультантом и коучем для специалистов, которые управляют американскими государственными службами, вооруженными силами, корпорациями, узкопрофильными фирмами, некоммерческими организациями и университетами. Я изучил эти организации вдоль и поперек. Я знаю, какие трудности существуют на разных уровнях и какие сложные решения приходится принимать, чтобы поступать правильно.

Я мог написать книгу исключительно для узкого круга профессионалов: это был бы труд об организационном поведении, этических и практических решениях. Но останься я на этом уровне, мы бы изучали лишь симптомы или в лучшем случае болезнь. Мы бы не узнали ее причин, не нашли бы действенных лекарств.

Позвольте сказать так: ни руководитель, ни менеджер, ни рядовой работник, ни администратор, ни учитель, ни офицер, ни солдат не родились, выскочив готовенькими из головы Зевса. Их – и вас – воспитали в семье, которая возникла в более широкой культурной среде; и каждая семья, культура и субкультура внутри культуры предлагает свои способы социализации молодежи.

В современном обществе самая интенсивная социализация происходит при получении формального школьного образования. Большинство из нас проводит почти 200 дней в году на протяжении как минимум 14 лет в детских садах и школах – в системе, где нас не только обучают, но и требуют чтить авторитеты и подчиняться правилам. И любое наше поведение во взрослой жизни – на работе, в военных структурах, в гражданских поступках – в какой-то мере сформировано воздействием мощных социальных факторов еще в детстве. Эта книга позволит вам взглянуть в суть и проанализировать глубинные причины происходящего. Зачем?

Убедительных причин присоединиться ко мне в этом путешествии как минимум три. Во-первых, эта книга призвана помочь читателю изменить те особенности воспитания, которые мешают в жизни или работе. А это трудно сделать, не понимая природы факторов, поощряющих послушное поведение.