Прайс-менеджмент
Часть 74 из 99 Информация о книге
Общее заключение можно вывести только по поводу области потенциального согласия. Границы этой области определяются точками, где производитель или торговый партнер несет убыток и, следовательно, теряет интерес к сделке. Нижняя граница – это маржинальные затраты производителя в краткосрочном масштабе (и полные затраты в долгосрочном). Верхняя граница – это чистый доход торгового партнера (p – k). Эти границы называются «точками эксплуатации» [12]. Относительный баланс сил между производителем и торговым партнером, а также их персональные свойства (например, талант переговорщика или готовность идти на уступки) определяет, какая именно цена станет предметом переговоров двух сторон в области согласия. Рис. 10.6. Конечные потребительские цены и общая прибыль при различных ценовых стратегиях [5] 10.2.4.1. О взаимоотношениях между производителем и торговым партнером В ходе наших рассуждений проявились фундаментальные и практически непреодолимые конфликты интересов между производителем и торговым партнером. Данное явление имеет место не только при совместной максимизации прибыли, но и всегда, когда известен размер прибыли и нужно решить единственный вопрос – как ее поделить. В этом скрываются корни основополагающего конфликта между производителем и торговым партнером. Меняющийся баланс сил в ущерб производителям потребительских товаров стал причиной недовольства многих компаний. Утрата производителями рычагов влияния и соответствующее преимущество ритейлеров – это результат действия двух факторов. Первый – это растущая концентрация розничной торговли (читай: влияние спроса) и тот факт, что продажа, а не производство, становится узким местом на многих высокоразвитых рынках с интенсивной конкуренцией. Если производитель желает добиться лучшего исхода этого «естественного» конфликта, необходимо сместить баланс сил в свою пользу (например, за счет лучшего позиционирования бренда, инноваций или более эффективной коммуникации и рекламы). В конечном итоге торговый партнер зависит от привлекательности продукции в глазах конечных потребителей. Чем она сильнее, тем выше шансы производителя, что торговый партнер примет его цены. Рис. 10.7. Структура распределения прибыли На практике основная форма переговоров – это годовой контракт, устанавливающий цены и объемы продаж. Переговоры часто ведет высшее руководство производителя – это отлично показывает, что поставлено на карту. Еще недавно «единственной темой обсуждения были цены и условия дисконтирования, и постоянно приходилось заново обсуждать условия с ритейлерами, требующими неразумные скидки…» [13], а разные абсурдные условия эффективно становились ценовыми компонентами. Как сообщалось [13], ритейлеры требовали «свадебных бонусов» при слиянии торговых сетей, инвестиций при открытии новых магазинов и даже «молодежных бонусов», когда в компанию приходили молодые менеджеры. «Они требуют денег, не предлагая взамен ничего существенного». Торговля за скидки и дисконты порой велась так грубо, что один консультант по бренду [14] назвал это «психологической рубкой», некой смесью грубого напора и унижения. Следующие высказывания подчеркивают напряженность между производителями и торговыми партнерами в битвах за цены. «Менеджеры не успели занять свои места, как жалюзи опустились. На передней стене начал демонстрироваться фильм, прославляющий невероятную мощь торговой сети бакалейных товаров. Бравурная музыка, бой барабанов, а в конце диктор возглашает: „Мы задаем тон“» [14]. Только производители, обладающие мощными брендами, смогут устоять против столь бесцеремонных переговорных методов, потому что «ни один ритейлер не может себе позволить «вычеркнуть из ассортимента Nutella или Tide», по словам одного эксперта по ритейлу [13]. «Годовые контракты» – это не просто переговоры, а скорее «интенсивная борьба за миллионы, поставленные на кон, – слабым или чувствительным в ней не победить» [15]. В действительности все эти баталии в конечном итоге ведутся за распределение прибыли. С экономической точки зрения неважно, как это распределение увязано с ценами и условиями дисконтирования. Значимость последних лучше объясняется психологически, с перспективы переговорной тактики или олигопольной мотивации (непрозрачность, завуалированные цены). 10.2.4.2. Практические аспекты совместной максимизации прибыли При условии, что совместная максимизация прибыли ставит и производителя, и торгового партнера в целом в лучшее положение и одновременно благоприятствует конечному потребителю, стоит уделить внимание реализации этой стратегии на практике. Одновременное согласие по вопросам цен и объемов продаж на ежегодных переговорах указывает на то, что подобная поведенческая модель не сильно отходит от реальности. Но в то же время представленный нами идеализированный подход наталкивается на ряд следующих препятствий. 1. Распределение времени и ресурсов. Здесь требуется интенсивный и совместный подход к соответствующим специфическим проблемам ценообразования. Так как у производителя имеется много клиентов, он имеет возможность налаживать сотрудничество только с ключевыми заказчиками. В то же время торговый партнер имеет широкий и всеобъемлющий ассортимент товаров, а это значит, что время, которое он может уделить отдельному продукту или товарной категории, ограничено. 2. Данные. Основное условие совместной максимизации прибыли состоит в том, что производитель и торговый партнер одинаково оценивают ценовые эластичности. Однако эластичности могут сильно варьироваться, и оценка локальных различий может оказаться затруднительной. 3. Цели. Интересы могут различаться, к примеру, когда стратегия торгового партнера требует использовать продукт как товар-приманку, в то время как производитель хочет удержать цену на высоком уровне из соображений имиджа. 4. Доверие. Совместная максимизация прибыли требует высокой степени доверия к данным об издержках, представленным другой стороной. Всегда велико искушение преувеличить эти цифры в попытке представить свои усилия по оптимизации с лучшей стороны. Последнее можно проиллюстрировать на примере. Предположим, что функция «цена-отклик» равна q = 100 – 10p, маржинальные затраты производителя C' = 4, а сбытовые издержки торгового партнера k = 1. Согласованное распределение прибыли 50:50. Согласно формуле (10.7), оптимальная конечная потребительская цена p* = $7,50. Получаем общую прибыль $62,50, каждая сторона получает по $31,25. Если производитель не раскрывает свои истинные маржинальные затраты C' = 4 и вместо этого заявляет цифру затрат $5, оптимальная цена p* = $8, а официальная совместная прибыль – $40. Доля производителя при этом равна $20, однако он получает дополнительную «скрытую» прибыль $20. Это ставит производителя явно в лучшее положение, чем в случае если бы он раскрыл истинные маржинальные затраты. То же справедливо и для торгового партнера и его сбытовых издержек. Ему выгоднее заявить повышенные издержки. Несмотря на потенциальную выгоду для обеих сторон, совместная максимизация прибыли не всегда удовлетворяет всем обязательным предпосылкам. Тем не менее эта стратегия не сильно отклоняется от реальной модели поведения крупных производителей и торговых партнеров. Обзор Первые два этапа совместной максимизации прибыли производителем и торговым партнером посвящены тому, чтобы определить оптимальную конечную цену для потребителя. Распределение прибыли проходит на втором этапе и реализуется посредством переговоров о продажной цене производителя. Оптимальная конечная цена для потребителя в рамках стратегии совместной оптимизации прибыли ниже, чем при обособленном назначении цен сторонами или при поддержании розничных цен производителем. В целом можно определить только границы потенциальной области согласия, когда стороны договариваются о разделении прибыли. Нижняя граница – это маржинальные затраты производителя, а верхняя – это чистый доход торгового партнера. В пределах этой области решение зависит от баланса сил между двумя сторонами, а также их переговорных талантов. Основными предпосылками совместной максимизации прибыли являются высокая степень раскрытия информации и взаимное доверие. Результат будет выгоден всем участникам (производителю, торговому партнеру и конечному потребителю). На практике производитель и торговый партнер обычно более склонны постепенно сближать позиции, чем обозначать их в чистом виде. 10.3. Многоканальный прайс-менеджмент Помимо продажи через торговых партнеров, всегда существовали альтернативные каналы сбыта потребительских товаров. Но это были скорее исключения из правил. Такие компании, как Avon и Tupperware, десятилетиями практиковали прямые продажи. Dell взяла на вооружение модель прямых продаж с самого первого дня существования. Традиционные пекарни и мясные магазины всегда продавали свои продукты напрямую потребителям. Есть множество компаний, использующих как прямые, так и непрямые каналы сбыта. Tchibo в Германии начинала как фирма, торгующая кофе по прямым заказам по почте, но позднее открыла собственные магазины и стала продавать свои продукты и через магазины других партнеров. Компании, производящие одежду и модные товары, часто продают свою продукцию через фабричные магазины, то есть потребители удовлетворяют свои запросы «прямо на фабрике». Производитель столовых приборов и кухонных принадлежностей WMF всегда имел собственные магазины, но продавал свои товары также через специализированные розничные сети. Но в основном прямые продажи никогда не играли значимой роли для производителей потребительских товаров. В последние годы ситуация резко изменилась, и тому есть ряд причин. Многие брендовые производители открыли собственные магазины, где есть возможности повышения маржи. Apple утверждает: «Прямые продажи для нашей компании в целом обеспечивают более высокую валовую прибыль, чем непрямой сбыт через партнерские каналы» [16]. Производители могут лучше контролировать цены и коммерческую активность в собственных магазинах. Кроме того, они расширяют свою цепочку создания стоимости, поскольку теперь оставляют себе долю дохода, которая в противном случае уходила бы стороннему ритейлеру. Такая прогрессивная интеграция используется многими производителями в качестве стратегии роста. Данное явление особо выражено в сфере моды и предметов роскоши. Например, Hugo Boss всё больше концентрируется на прямых продажах через собственные магазины, аутлеты и Интернет. В 2016 году компания получила 62 % дохода от прямых продаж – на 2 % больше, чем в предыдущем году. Напротив, непрямые продажи через ритейлеров снизились на 3 % [17]. Сеть парфюмерных товаров Douglas неуклонно повышает долю дохода за счет прямых продаж (электронной коммерции). В 2017 году на долю этого канала сбыта пришлось 14 % дохода компании (по сравнению с 10 % в 2015 году). Параллельно Douglas выстраивает многоканальную розничную сеть за счет внедрения перекрестных услуг – например, это Click & Collect, Douglas Card на смартфонах и мобильное измерительное устройство Douglas Color Expert [18]. Ритейлеры добавляют новые каналы в свои системы дистрибуции. Крупнейший в мире ритейлер Walmart приобрел Jet.com за $3 млрд и добавил в свое портфолио ряд небольших компаний электронной коммерции. Лидер интернет-продаж Amazon пошел по другому пути, приобретя за $13,40 млрд Whole Foods Market. Некоторые компании, такие как Louis Vuitton, Tesla или Nespresso, целиком сосредоточены на прямых продажах, удерживая полный контроль над коммерциализацией и ценообразованием своей продукции. Однако цена, которую они платят за данное преимущество, выражается в повышении постоянных затрат, которые становятся тяжелым бременем во времена спадов и кризисов. В последние годы заводские торговые центры плодятся как грибы после дождя. Этот канал сбыта уже не ограничивается торговлей прямо с предприятия, как предполагает его название. Обычно он использовался для распродаж по сниженным ценам, однако сегодня через него всё активнее продаются товары текущих коллекций и ассортиментов. Поскольку на большинстве рынков самое узкое место – это доступ к потребителям, многие производители всё сильнее полагаются на многоканальную стратегию. Теперь нет ничего необычного в том, что производитель задействует все соответствующие каналы для выхода на конечного потребителя. В данном случае говорят об омниканальной стратегии. Важнейшим драйвером этого сдвига является Интернет, который поразительно упростил и удешевил производителям возможности действовать в обход традиционных посредников. В принципе любой производитель сегодня имеет возможности напрямую выходить на своих потребителей и оказывать им услуги, не нуждаясь в посредниках. Но эта тенденция еще только складывается. Несмотря на это, электронная коммерция в секторе В2В уже вышла в США на рыночный объем $409 млрд, а в ближайшее годы темпы роста должны выйти на двузначное число [19]. Этот сдвиг сильнее всего сказался на рынках, где цифровые товары заменяют физические. Сетевая платформа потокового контента Netflix окончательно поставила крест на традиционных магазинах видеопроката. E-books серьезно теснит печатные книги. Интернет открывает возможности для художников, писателей и других лиц, оказывающих творческие услуги, которые теперь могут напрямую выходить на конечных заказчиков. В традиционном книжном бизнесе автор ищет издателя, который не только рекламирует произведение, но и принимает ценовое решение. Потом печатная книга через оптовые сети уходит в книжные магазины, где читатель может ее приобрести. С появлением «самиздата» авторы берут вопросы публикации и маркетинга в собственные руки. Они предлагают свои произведения либо в виде электронных изданий, либо печатаются за свой счет и потом продают книги через Amazon и аналогичные интернет-каналы. Авторы несут единоличную ответственность за генерирование «эффекта притягивания» для своих книг. При этом издатели, оптовики и книготорговцы становятся ненужными. Это также ведет к радикальным изменениям способов расчета цен. Автор может предлагать книгу по низкой стоимости и всё же получать маржу больше, чем при традиционной издательской модели. Нам известны несколько авторов, использовавших этот вид прямого маркетинга с довольно низкими ценами, которые добились объема продаж свыше 100 000 единиц, в сравнении с примерно 10 000 единиц при стандартной модели. Эти «самиздатчики» в значительной мере полагаются на социальные сети – Facebook, Twitter и LinkedIn для генерации «эффекта притягивания». Точно так же музыкальные продюсеры, кинематографисты, артисты и журналисты напрямую выходят на заказчиков, не нуждаясь в посредниках. В музыкальной индустрии 18 суперзвезд объединились под бренд-неймом Tidal, чтобы напрямую общаться с поклонниками. А причина в том, что эти звезды недовольны ценовой политикой Spotify, особенно низкими роялти за свободную оферту. Tidal предлагает дифференциацию и цен, и товаров. Цена стандартного предложения соответствует платной подписке Spotify – $9,99 в месяц. Но Tidal также предлагает премиальную версию с повышенным качеством за $19,99 в месяц [20]. Мы также знакомы с некоторыми «поставщиками знаний», которые извлекают существенные доходы за счет платных блогов. Компании, которые в прошлом сосредоточивались на сбыте через сторонние организации, пытаются найти прямые пути к конечным потребителям. Один из примеров – это Foxconn, крупнейший в мире контрактный производитель электроники, изготавливающий большую часть айфонов и айпадов Apple. Продукты Foxconn продавались конечным пользователям через разнообразные, часто многоуровневые каналы сбыта, принадлежащие владельцам брендов, например, Apple. Иными словами, Foxconn являлся поставщиком, далеко отстоящим от конечного потребителя. Вместе с партнерами, в том числе ритейлерской группой Metro, Foxconn попытался управлять собственными магазинами, однако они не приносили прибыли и вскоре закрылись. Foxconn открыл сайт интернет-продаж flnet.com, где продает собственную продукцию и брендированные товары [21]. Также Foxconn имеет долю в индийской компании интернет-продаж Snapdeal [22]. Каждый из этих шагов – это попытка Foxconn отвоевать большую долю цепочки добавленной стоимости и эффективнее контролировать маркетинг в конечных звеньях цепочки, а также цены. Какие вызовы бросает прайс-менеджмент производителям, когда те решают напрямую выходить на конечных потребителей после многолетних продаж через торговых партнеров? Первый из них – это отсутствие опыта ценообразования для конечных пользователей. Приходится приобретать соответствующую квалификацию, к примеру, в психологическом анализе, принятии ценовых решений и реализации цен. В то же время производитель начинает не с нуля. У него уже есть опыт работы с ритейлерами и посредниками и, в ряде случаев, рынками конечных потребителей. Деятельность в конечных звеньях цепочки добавленной стоимости и многоканальный подход требуют реструктуризации организаций и процессов ценообразования. Самое важное отличие заключается в том, что прямые продажи наделяют производителя полным контролем над конечными ценами на его продукцию. Производитель, торгующий напрямую с конечными потребителями, может к своей выгоде применять такие тактики, как ценовые акции, дифференциация цен, пакетирование цен и нелинейное ценообразование. Для этого в свою очередь необходимы соответствующие ноу-хау или привлечение сторонних консультантов. Многоканальные и омниканальные стратегии в прайс-менеджменте сопряжены с непростыми проблемами координирования. Клиенты обычно выказывают меньшую готовность платить через Интернет, чем в обычных физических магазинах [23]. Потребители ожидают от интернет-продаж снижения цен и считают, что только низкие цены «справедливы» [24]. Интернет обеспечивает повышенную прозрачность цен, а это значит, что потребителям проще сравнивать цены. Это стимулирует конкуренцию в разных каналах сбыта. Если производитель торгует напрямую, он конкурирует с собственными торговыми партнерами. Цены становятся «точками возгорания» конфликтов. Это приводит к непростому вопросу: нужно ли стремиться к однородности цен в разных каналах или лучше сознательно устанавливать разные цены? Несомненно, Интернет упрощает ценовую дифференциацию. В оффлайновой среде клиент должен сначала отыскать магазин, но зато потом он может купить продукт без всякой отсрочки. В сетевом мире, напротив, есть такое преимущество, как удобство, но покупатель не имеет немедленного доступа к товару. Клиенты могут выбирать предпочтительные комбинации «цена – канал покупки». Это случай ценовой дифференциации второго типа. Unterhuber [25] обнаружил, что дифференциация онлайновых цен в сторону повышения отрицательно влияет на субъективное восприятие справедливости цен, намерение сделать покупку и «сарафанное радио». Даже такое небольшое расхождение, как 5 % сверх цены оффлайн, может инициировать сильные негативные отклики. Аналогичный эффект происходит оффлайн, если цены на 15 % выше, чем в Интернете. Другой вывод гласит: клиенты исходят из своих неявных предположений об издержках сбыта в отдельных каналах, когда судят о различных уровнях цен. В целом оффлайн-канал считается затратнее для продавца, то есть повышенные оффлайн-цены с большей вероятностью будут восприняты как приемлемые. Клиенты, воспринимающие два канала как идентичные с точки зрения издержек, сочтут приемлемой только разницу в 5 %. С разницей цен между онлайн- и оффлайн-каналами следует, таким образом, обращаться аккуратно, поскольку она может инициировать сильный отклик у клиентов [26]. В действительности наблюдается множество вариантов. Во-первых, наблюдается повышение цен в онлайне при ценовой дифференциации [27]. Повышенные издержки онлайн-продаж (например, за счет упаковочных материалов или доставки) приводят к повышению цен [28, 29]. Согласно одному исследованию, 91 % ритейлеров, дифференцирующих цены для каналов сбыта, устанавливают более высокие онлайн-цены [27]. Напротив, одна европейская сеть драгсторов гарантирует одинаково низкие цены дня как в Интернете, так и в обычных магазинах. Повышение издержек на доставку компенсируется за счет наценки €4,95 [30]. CEO компании так пояснил данную стратегию: «Мы не прячем своих затрат на логистику под высокими ценами, как делают некоторые наши конкуренты. Вместо этого мы справедливым и прозрачным образом разделяем эти затраты с нашими клиентами» [30]. Британская сеть супермаркетов Tesco использует аналогичный подход [31]. Другие онлайн-поставщики не делают наценки за доставку при условии минимального заказа. Apple следует всеобъемлющей многоканальной стратегии, указывая при этом на возможные риски: «Некоторые розничные продавцы восприняли расширение прямых продаж нашей компании как конфликт с их деловыми интересами в качестве дистрибьюторов и продавцов нашей продукции. Подобное восприятие может помешать розничным сетям вкладывать средства в сбыт и распространение продуктов Apple, или же они станут ограничивать или отказываться от дистрибуции» [16]. Дифференциация цен в различных каналах может вызывать у клиентов неприятные чувства и приводить к каннибализации собственных каналов сбыта [32]. Из-за этого мультиканальные стратегии могут ограничивать ценовую автономию компаний. Некоторые из них практикуют «самосогласование» в мультиканальном контексте. Если клиент может доказать, что в другом канале товар предлагается дешевле, сделка совершается по доказанной цене [33]. Самосогласование напоминает ценовую гарантию, которую мы рассматривали в главе 9. Оно несет с собой определенный ценовой риск, поэтому к нему надо подходить с осторожностью. Заключение Характерные особенности прайс-менеджмента потребительских товаров определяются структурами сбыта. Обобщим самое важное. • Так сложилось, что производители потребительских товаров продают свои продукты в основном через ритейлеров или других посредников. Поэтому при назначении цен им приходится принимать в расчет поведение этих торговых партнеров. • В рамках модели вертикального ценового картеля, которая в целом запрещена и в чистом виде сегодня применяется только в отдельных отраслях, производитель назначает как собственную продажную цену, так и цену для конечных потребителей и, таким образом, одновременно определяет маржу торгового партнера. Принимая эти решения, производитель должен принимать в расчет ценовую эластичность конечных потребителей и эластичность маржи торгового партнера. • Если производитель имеет возможность определять только собственную продажную цену, нужно знать, какой метод использует торговый партнер, назначая цены для конечных потребителей. Оптимальная продажная цена для потребителя отличается, если торговый партнер применяет метод «издержки плюс» или ориентируется на максимизацию прибыли. • Если производитель и торговый партнер осуществляют совместную максимизацию прибыли, процесс проходит в два этапа. На первом этапе назначается цена для конечных потребителей с учетом максимизации прибыли. На втором этапе две стороны должны прийти к согласию о том, как делить общую прибыль. Обычно это осуществляется путем установления продажной цены производителя. Не существует конкретного решения, как это делать; с определенностью можно установить только верхние и нижние значения ценового диапазона.