Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастро

• Как вы будете использовать анализ прошлого опыта, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как вы поможете другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете при реализации стратегии и помощи другим и какие шаги предпримете для их преодоления?
• Как вы будете использовать прогнозирование долгосрочного будущего и повторяющиеся сценарии для борьбы с предубеждениями, описанными в этой главе? Как вы поможете другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете при реализации стратегии и помощи другим и какие шаги предпримете для их преодоления?
• Как вы будете использовать установление политики для себя и организации в будущем, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как вы поможете другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете при реализации стратегии и помощи другим и какие шаги предпримете для их преодоления?
Краткое содержание главы
→Наш мозг настроен на то, чтобы избегать убытков, даже если в целом мы можем получить бо́льшую прибыль. Это опасная ошибка суждения, называемая неприятием потерь.
→Хотя боязнь потерь помогала нашим предкам выживать и размножаться в условиях саванны, в сегодняшней деловой среде она разрушает нашу прибыль.
→Особенно опасным когнитивным искажением, связанным с неприятием потерь, является предубеждение статус-кво – наше нежелание предпринимать необходимые изменения, чтобы приспособиться к быстро меняющемуся бизнес-контексту завтрашнего дня.
→Еще одна угроза, связанная с неприятием потерь, – ошибка суждения, известная как невозвратные затраты, когда мы не можем сократить наши расходы на проекты и отношения, которые больше не обеспечивают адекватную отдачу от инвестиций.
→Чтобы устранить опасные ошибки суждения, связанные с неприятием потерь, вы можете использовать следующие методы устранения предубеждений:
• отложенное принятия решения;
• вероятностное мышление;
• прогнозы о будущем;
• учет прошлого опыта;
• рассмотрение долгосрочного будущего и повторяющихся сценариев;
• установка политики для себя и организации в будущем.
  
Глава 3. Кто тут плохой парень?
 
Основная польза от главы
• В этой главе вы научитесь не доверять интуитивным оценкам других, в которых проблемное поведение связывается с их личностью и характером, а наши недостатки списывают на внешние обстоятельства.
• Вы поймете, как предотвращать неверные поспешные суждения, которые вредят нашим профессиональным отношениям с клиентами, коллегами, поставщиками, инвесторами и другими заинтересованными сторонами.
• Включите в свой набор инструментов лидерства наиболее важные методы устранения опасных ошибок в суждениях, связанных с приписыванием недостатков, вины и мотивов.
Представьте, что вы едете за рулем на автопилоте, как все мы делаем бо́льшую часть времени. Давайте проясним: позволять системе автопилота занимать место водителя – хорошая идея, когда вы выполняете задачи, требующие полной концентрации и внимания. В обычных дорожных ситуациях – без ненастной погоды или постоянных рывков в пробках – вам не нужно использовать свои умственные ресурсы и включать интенциональную систему при вождении.
А теперь представьте, что вы едете и машина из соседнего ряда неожиданно вас подрезает. Вы бьете по тормозам. Может быть, вы помигаете фарами или посигналите. Вы чувствуете страх и гнев. Ваша симпатическая нервная система активируется, выбрасывая по всему телу кортизол. Сердце бьется быстрее, ладони начинают потеть, по телу проходит волна тепла.
Что подсказывает вам интуиция по поводу другого водителя? Я знаю, что моей первой мыслью было бы, что водитель грубый и неприятный тип.
А теперь представьте другую ситуацию. Вы едете на автопилоте, занимаясь своими делами, и вдруг понимаете, что на следующем перекрестке вам нужно повернуть направо. Вы быстро меняете полосу движения и слышите, как кто-то позади сигналит. Теперь вы понимаете, что этот кто-то был в вашей слепой зоне, но в спешке вы забыли посмотреть в боковое зеркало, прежде чем перестроиться, поэтому подрезали его машину.
 
Вы сочтете себя грубияном? Подавляющее большинство из нас так не подумает. В конце концов, вы не умышленно подрезали другого водителя, вы просто не видели его.
Давайте представим другую ситуацию: ваша подруга ушиблась и вы везете ее в травмпункт. Вы ведете машину агрессивно и подрезаете другие автомобили. Вы грубый водитель? Вы, вероятно, скажете, что нет; вы просто поступаете правильно в конкретной ситуации.
Ошибочно приписываемая вина
Почему мы позволяем себе присваивать другим людям всякие неприятные черты? Почему интуиция всегда выставляет нас хорошими, а других – плохими? Очевидно, что между нашими внутренними реакциями и реальностью есть разрыв. Эта закономерность не случайна. Наша непосредственная интуитивная реакция приписывает поведение других людей их личности, а не ситуации, в которой происходит поведение. Научное название такого типа мышления и чувства – фундаментальная ошибка атрибуции, также называемая предвзятостью соответствий [25].
Эта ошибка суждения приводит к следующему: если мы видим, что кто-то ведет себя грубо, мы сразу и интуитивно чувствуем, что человек груб. Мы не останавливаемся, чтобы подумать: может быть, это необычная ситуация заставила человека действовать таким образом. В примере с водителем, возможно, тот, который вас подрезал, вас не видел. Может быть, он вез друга в отделение неотложной помощи. Но это не то, что говорит нам система автопилота.
И напротив, собственное поведение мы приписываем ситуации, а не своей личности. Чаще всего мы верим, что у нас есть веские объяснения нашим поступкам.
Чем объясняется этот ошибочный ментальный паттерн? С эволюционной точки зрения в дикой саванне для нашего выживания было важно принимать быстрые решения и предполагать худшее, независимо от того, насколько точно предположение. В современном мире, где выживанию непосредственно не угрожают другие люди и где мы постоянно взаимодействуем с незнакомцами, подобные суждения об отдельных лицах или группах опасны.
Не верите, что поспешные суждения могут быть вредны? Может показаться, что это неважно, когда вы ошибочно полагаете, что другие водители – придурки. Жаль вас разочаровывать, но подобная ментальная модель представляет серьезную угрозу вашим деловым отношениям.
Что бы вы подумали о потенциальной коллеге по бизнесу, если бы увидели, как она кричит на кого-то в телефон? Вероятно, у вас была бы негативная реакция, и в результате вы не стали бы иметь с ней дело. Что, если бы вы узнали, что она кричала, потому что на другой линии был ее отец, который потерял слуховой аппарат, и она хотела помочь ему его найти?
Найдется много невинных объяснений тому, что кто-то кричит по телефону, но мы склонны предполагать худшее. У меня есть другой пример, связанный с телефоном. Я был коучем у генерального директора компании, многие сотрудники которой работали из дома. Он рассказал о недавнем инциденте, связанном с сотрудницей, у которой случился напряженный разговор по Skype с менеджером по персоналу по поводу одного конфликтного вопроса. Звонок по Skype прервался, и менеджер по персоналу сообщил генеральному директору, что сотрудница повесила трубку. Генеральный директор уволил ее на месте.
Позже он узнал, что сотрудница думала, что это менеджер по персоналу повесил трубку. Звонок просто прервался. К сожалению, отменять увольнение было уже поздно, хотя генеральный директор сожалел о своем резком решении. Это несправедливое увольнение деморализовало персонал, что привело к растущему разрыву между генеральным директором и другими сотрудниками. В итоге генеральный директор покинул организацию.