Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастро

От других сотрудников я узнал, что соучредители пришли из предпринимательской среды, поэтому у них не было опыта дипломатического решения проблем в здоровом конфликте, который необходим бизнес-лидерам в большинстве компаний из списка Fortune 1000. Эти соучредители хоть и были талантливы в техническом плане, им недоставало важных лидерских «гибких навыков» (soft skills), включая эмоциональный интеллект, то есть способность оценивать и влиять на эмоции и отношения других людей. По мере роста стартапа им приходилось решать все более и более серьезные проблемы. У них не было здорового подхода к обсуждению взглядов, в которых они не сходятся.
У старших сотрудников, нанятых из более крупных компаний, не было политической власти, чтобы решить проблему напрямую, а соучредители плохо понимали их косвенные намеки. Один сотрудник, директор по управлению рисками, нанявший меня в качестве консультанта, предположил, что конфликтные отношения двух соучредителей представляют собой риск для компании. Итак, он предложил встретиться, чтобы обсудить, можно ли улучшить ситуацию. Если бы я, внешний консультант, разозлил одного или обоих соучредителей, на кону стоял бы только мой четырехмесячный консультационный контракт, а не карьера в компании.
Я пригласил их обоих на встречу и спросил, почему они изначально захотели основать бизнес. Они оба страстно описали проблему, которую их компания пыталась решить, и то, что ни у одной из существующих биотехнологических корпораций нет уникального решения, которое они предложили. Затем я спросил, что свело их двоих вместе. С некоторой первоначальной неохотой они описали ценность, которую второй человек привнес в их партнерство. Затем я попросил изложить, с чем они согласны в отношении стратегии и тактики компании. После этого я попросил обозначить области разногласий, как стратегические, так и тактические. Оба выразили некоторое удивление, когда их стратегическое видение почти полностью совпадало и различалось только в двух из 27 тактических областей.
После этого мы говорили о том, что с их обширной историей, внушительными достижениями в построении стартапа с многомиллионным доходом и несколькими десятками сотрудников, а также подавляющим согласием по стратегии и тактике было стыдно, что конфликты в зале заседаний так разъединяли их. Оба они признали себя упрямыми личностями, которые иногда позволяют своей страсти в пылу момента взять верх над здравым смыслом и дипломатией.
После этого я поднял проблему смещения внимания в конфликтах, ведь мы часто склонны сосредоточиваться на 1 %, с которым не согласны, и игнорировать 99 %, не вызывающие проблем. Мы говорили о том, что часть, вызывающая нарекания, кажется нам более важной и подлинной, хотя объективно это не так. Оба признали, что много раз совершали эту опасную ошибку в суждениях во время споров.
Они взяли на себя обязательство сосредоточиться на том, в чем солидарны, и помнить об этом при возникновении разногласий. Мы придумали невербальный сигнал, который они могли использовать, чтобы напомнить друг другу о «99-процентном согласии»: им надо было показывать собеседнику девять пальцев на руках. Когда я связался с ними год спустя, два соучредителя все еще хорошо ладили друг с другом, а доход стартапа вырос более чем на 80 %.
С эволюционной точки зрения предвзятость внимания легко понять. В дикой саванне чрезмерное внимание к эмоциональным особенностям окружающей среды оказывалось решающим для выживания. Эмоции, которые заставили нас подпрыгнуть, заметив внезапное движение по земле, спасали наших предков от змей и других опасных существ. Для нашего выживания было лучше тысячу раз подпрыгнуть от шороха, чем один раз быть укушенным змеей. Точно так же восприятие конфликта как огромной угрозы было критически важным для людей, живущих в племенах, потому что изгнание из группы обычно означало верную смерть. Мы уже не в той среде. Тем не менее наши эмоции подсказывают нам вести себя именно так. Отдаваясь во власть интуиции, вы теряете деньги, время, социальный капитал и другие ресурсы, потому что обращаете внимание не на те вещи, неправильным образом в неподходящее время.
 
Упражнение
Обратите внимание на то, где вы можете допустить ошибки внимания, и выполните это и другие упражнения в этой главе. Поразмышляйте над следующим вопросом в течение нескольких минут и запишите свои ответы в профессиональный дневник.
• В каких случаях в своей профессиональной деятельности вы поддавались предвзятости внимания и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?
То, что поддается оценке, можно осуществить?
Известная деловая поговорка «То, что поддается оценке, можно осуществить» содержит в себе много мудрости. Однако, как и со многими мудрыми высказываниями, если просто слепо следовать ей, можно зайти слишком далеко и стать чрезмерно самодовольными. Проблема заключается в связанном с вниманием когнитивном искажении, называемом замещением – нашей склонностью приравнивать меру, которую мы используем для оценки чего-либо, к результату, который мы хотим получить [69].
Замещение может доставить много неприятностей. Скажем, к вам в город собирается приехать важный потенциальный клиент, чтобы оценить, сможете ли вы стать хорошим поставщиком для его компании. Вы просите своего помощника найти хороший ресторан. Помощник просматривает отзывы на Yelp.com и бронирует ресторан с высокими оценками. Когда вы приходите туда, то обнаруживаете, что еда пережарена, цены завышены, а обслуживают они со скоростью улитки. Позже вы читаете статью о том, как этот ресторан был уличен в том, что платил сомнительной маркетинговой компании за улучшение своего рейтинга в Yelp и других онлайн-обзорах. Классический случай замещения: вы думали, что отзывы прямо пропорциональны качеству еды и обслуживания клиентов, но ресторан сфальсифицировал цифры.
Возможно, вас так просто не проведешь. Вот такая ситуация произошла с моим клиентом по коучингу, региональным менеджером крупной розничной сети. На одной из наших коучинг-сессий пару лет назад она поделилась со мной беспокойством. Розничная сеть ежемесячно проводила опросы об уровне удовлетворенности сотрудников. Магазины с более высоким уровнем удовлетворенности почти всегда имели более высокий уровень удержания сотрудников. Менеджеры вознаграждались премиями за повышение и поддержание высокой удовлетворенности персонала.
Однако несколько месяцев назад она заметила странную динамику в магазине в своем регионе. Уровень удовлетворенности там увеличился, но удержание сотрудников снизилось. Сначала она не обратила особого внимания, думая, что это исключительная ситуация, но тенденция сохранилась. Я посоветовал ей изучить детали того, как измеряется уровень удовлетворенности сотрудников. Она возразила и сказала, что опрос был анонимным и проводился по электронной почте, так что с ним никак не могло что-то пойти не так. Тем не менее я был настойчив и указал на замещение как на когнитивное искажение, которое делает нас слишком уверенными в наших системах измерения.
Выяснилось, что менеджер одного магазина создал эффективную стратегию, как обмануть процесс опроса удовлетворенности сотрудников. Он привязал бонусы, которые получали сотрудники его магазина (бонусы он контролировал лично), к рейтингам в опросе удовлетворенности. Это не противоречило политике компании, но, конечно, не отвечало духу опроса. Его действия привели к тому, что сотрудники магазина оказывали давление друг на друга, чтобы выставить нереально высокие оценки уровня удовлетворенности. Менеджер магазина получил более высокую премию за сотрудников, сообщивших о более высоком уровне удовлетворенности, а также приложил меньше усилий для обеспечения того, чтобы работники действительно чувствовали себя удовлетворенными. В результате утечка кадров в магазине естественным образом увеличилась как из-за того, что меньше усилий было направлено на повышение их удовлетворенности, так и из-за дискомфорта со стороны более этичных коллег.