Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастро

Региональный менеджер, узнав об этом, наказала директора магазина. Тем не менее, как я мягко указал ей, отчасти это была ее вина. В своем общении с менеджерами магазина она сосредоточилась именно на обслуживании клиентов. Это, без сомнения, очень важная тема, но в то же время слишком хорошая. Она, как лидер, не подчеркнула должным образом важность удовлетворенности сотрудников для долгосрочного успеха магазина. Она решила делать это лучше в будущем, а также сообщила об инциденте с опросом сотрудников руководству, чтобы можно было скорректировать политику компании и предотвратить появление проблемных нестандартных решений со стороны менеджеров магазинов в будущем.
Упражнение
Поразмышляйте над следующим вопросом в течение нескольких минут и запишите свои ответы в профессиональный дневник.
• Попадали ли вы в ловушку замещения в своей профессиональной деятельности и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?
Это вам не гипербола
Как и менеджер магазина, подтасовавший результаты исследования уровня удовлетворенности сотрудников, мы слишком часто обмениваем более высокие долгосрочные выгоды на более мелкие краткосрочные. Ученые используют термин «гиперболическое обесценивание» для обозначения этой опасной ошибки суждения, подчеркивая, что мы склонны обесценивать перспективы получить что-то в будущем из-за насущного стремления к тому, чего хотим прямо сейчас [70].
Тенденция проявляется на всех уровнях организации, включая самые высокие. Вспомните манипуляции с бухгалтерской отчетностью, которые погубили Enron. Под давлением ежеквартальных отчетов о прибылях и убытках на Уолл-стрит и опасаясь потерять высокий статус на фоне предыдущего успеха, руководство Enron подтолкнуло бухгалтерию к фальсификации бухгалтерских книг. Игра не могла продолжаться слишком долго, и руководители знали это, но продолжали курс, который в конечном итоге привел их сначала на первые полосы газет по ужасным поводам, а затем и в тюрьму.
В более широком плане видные бизнес-лидеры и инвесторы часто жалуются на то, что большинство наемных руководителей очень сосредоточены на квартальной прибыли, на краткосрочных выгодах. Такие лидеры, как Джейми Деймон, генеральный директор JPMorgan Chase, Боб Лутц, бывший руководитель Ford, General Motors и Chrysler, и Уоррен Баффет, генеральный директор Berkshire Hathaway, заставили свои компании отменить ежеквартальную отчетность. Сосредоточение внимания на квартальных доходах препятствует долгосрочному планированию и заставляет руководителей ставить в приоритет максимизацию сиюминутных целей по прибыли, что в краткосрочной перспективе приводит к росту стоимости акций, но вредит прибыли компании в будущем.
Какие критические проблемы остаются незамеченными, если уделять чрезмерное внимание краткосрочным задачам? На самом фундаментальном уровне упор на краткосрочные цели затрудняет для компании инвестиции в организационные изменения. Любые внутренние изменения требуют краткосрочных вложений ресурсов ради долгосрочных выгод. В подавляющем большинстве случаев такие будущие выгоды не отразятся в доходах следующего квартала. Таким образом, ресурсы, которые можно было бы вложить в повышение доходов, вместо этого идут на организационные изменения. Требуется сильное и разумное руководство, чтобы распознавать и продвигать инициативы, в которых приоретизируется не получение краткосрочной прибыли, а долгосрочные позитивные изменения.
Как правило, организация должна тратить не менее 10 % и не более 20 % ресурсов на работу над бизнесом, а не в бизнесе. «Работа в бизнесе» относится ко всему, что непосредственно связано с внешней продукцией, такой как создание вашего продукта или услуги, маркетинг и продажа клиентам, а также послепродажное обслуживание клиентов. «Работа над бизнесом» означает улучшение методов ведения бизнеса вашей организацией, например, повышение квалификации руководителей и сотрудников, разработка и совершенствование внутренних процессов и показателей, а также проведение стратегического и тактического планирования. Последнее обычно не отражается в ежеквартальных отчетах о прибыли, но обнаруживается через год в более высоких доходах и приводит к более высоким ценам на акции.
 
Почему такой большой диапазон, от 10 до 20 %? Суть в том, чтобы разумно рассчитать время, которое нужно для работы над бизнесом и которое соответствует текущей ситуации в вашей компании, а также более широким рыночным условиям.
Стратегически мыслящие и опытные бизнес-лидеры знают, что им нужно приложить максимум усилий для работы над бизнесом в хорошие и спокойные для компании времена. Это может показаться нелогичным, но тогда вся эта книга нелогична, верно?
Подумайте, почему периоды здорового роста компании и спокойной внешней среды являются лучшим временем для работы над бизнесом. Легче всего найти ресурсы для улучшения процессов в компании, когда вы не находитесь в разгаре кризисной ситуации и ваши финансы в плюсе. Вы также можете заранее эффективно планировать работу над бизнесом.
Если вы являетесь публичной компанией, то можете указать немного более низкие прогнозы по прибыли, чтобы учесть дополнительные инвестиции в работу над бизнесом; частные компании и некоммерческие организации могут включать такую работу в свои годовые бюджеты. Выполняя эту работу, организация сведет к минимуму потенциальные угрозы и будет максимально подготовлена к использованию неожиданных возможностей, а также определит лучшие места для снижения затрат и увеличения доходов.
Тем не менее даже в разгар суровых рыночных условий или кризисного времени для вашей компании не стоит полностью останавливать эти процессы и работу над развитием сотрудников, хотя вы, возможно, захотите уменьшить объемы такой работы. А если нет, то у вас будет еще много времени, чтобы перезапустить процессы позже. Работа над бизнесом вернется вам в стократном размере, и вы потеряете много прибыли, остановив процесс.
Лучшая стратегия работы над вашим бизнесом включает в себя способность наращивать и уменьшать масштабы внутренних действий в зависимости от рыночных условий и текущей ситуации в вашей компании. Например, я консультировал по созданию системы развития лидерства производственную компанию со штатом около 1400 человек. Раньше в ней был налажен специальный процесс развития лидерства, который зависел от того, когда топ-менеджеры решали уйти в отставку или когда лидеры компании сами проявляли инициативу к профессиональному развитию для себя и своих сотрудников. По новой системе 90 или около того топовых руководителей собирались вместе для взаимного обучения, в среднем уделяя этому один день в месяц.
Каждый такой учебный день включал в себя несколько элементов. Руководители компании представляли краткий отчет о состоянии компании и прогрессе в достижении целей стратегического плана. Затем в небольших группах ведущие обсуждали идеи по стратегии и инновациям и представляли наиболее ценные из них, выбранные группой. После этого они снова объединялись в небольшие группы, чтобы перенять друг у друга передовой опыт и решить проблемы, с которыми столкнулся каждый, и делали еще одну презентацию о том, что каждая группа считает наиболее важным.
Затем выступал сторонний спикер, чтобы помочь лидерам почерпнуть новые идеи из внешнего успешного опыта. После в группах обсуждали, как контент докладчика может помочь в их повседневной деятельности, и сообщали о лучших идеях. День завершался светским мероприятием, направленным на создание сообщества и взаимного доверия между руководством. Кроме того, у каждого лидера в среднем полдня в месяц уходило на собственное профессиональное развитие, будь то посещение профильных конференций, встреча с коучем, прохождение онлайн-курсов и так далее. (Им выделяли средства для этого.)