Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастро

Затем руководители тратят два дня в месяц на использование этой информации для улучшения процессов и профессионального развития своих команд. У них уходит полдня в месяц на то, чтобы собрать команду для мини-тренинга. На нем лидер сообщает о прогрессе команды в достижении стратегических целей, а также о том, что полезного он вынес для команды после дня обучения для руководства. Затем они предлагают членам команды обсудить, как интегрировать лучшие идеи, полученные на семинаре для руководителей, в их деятельность и улучшить процессы. У них также есть команда, которая вырабатывает идеи для инноваций и передового опыта. Завершается все светским мероприятием. Иногда к ним приходят спикеры со стороны. В течение нескольких недель после мини-тренинга команда проводит часовые встречи, во время которых они решают различные возникающие проблемы. Лидеры затем выносят на ежемесячные совещания руководителей наиболее полезные на их взгляд идеи и проблемы, которые они не могли легко решить самостоятельно или которые, по их мнению, могли бы сдвинуться с места благодаря более широкому совместному обсуждению.
Остальное время профессионального развития команды и улучшения процессов (полтора дня в месяц) остается на усмотрение каждого отдельного менеджера. Это зависит от потребностей и целей команды, при этом часть средств выделяется на групповые тренинги. Кроме того, компания выделяет каждому сотруднику полдня в месяц и деньги на индивидуальное профессиональное развитие, исходя из личных приоритетов сотрудника.
С помощью этой системы каждый руководитель тратит в среднем три с половиной дня в месяц на профессиональное развитие и совершенствование процессов, что составляет немногим более 15 % от 22 рабочих дней в месяц в среднем; каждый сотрудник тратит на эту деятельность около двух с половиной дней в месяц, то есть немногим более 10 %. Прелесть всей системы заключается в сочетании некоторых стандартизированных практик профессионального развития и улучшения процессов в организации с гибкостью для каждой команды, руководителя и сотрудника для дополнительного обучения и совершенствования на основе корпоративных и личных потребностей и целей.
Более того, система предоставляет возможность масштабирования вверх и вниз в зависимости от экономической ситуации в компании и более широких рыночных условий. Если все хорошо и компания не загружена, руководство выделяет дополнительное время на обучающие тренинги, продляя их на два дня вместо одного, а на весь второй день приглашается внешний спикер для проведения однодневного семинара. Когда дела идут не так гладко, означает ли это уменьшение доступных ресурсов или напряженный период, компания сокращает учебные тренинги до половины дня вместо целого дня. Такая же динамика наблюдается в руководстве самих команд.
Кроме того, система обучения предлагает гибкость в планировании для различных типов команд. Показательный пример: если производственные мощности компании не работают в желаемом объеме из-за недостаточного количества заказов от клиентов, руководители и сотрудники производственной линии тратят больше времени на профессиональное развитие и совершенствование процессов, тогда как отдел маркетинга и продаж больше сосредоточивается на продвижении продукции компании и осуществлении продаж. Чтобы обеспечить эффективное управление этой системой, директор по обучению внедрил и отрегулировал ее в зависимости от того, насколько она необходима на данный момент. Позже я узнал, что она добавила тренинги для топ-менеджеров каждые полгода как часть этой системы. Благодаря такому сочетанию гибкости и стандартизации высшим руководителям компании удалось преодолеть гиперболическое обесценивание, которое подрывает долгосрочный успех многих организаций в работе над бизнесом.
Упражнение
Поразмышляйте над следующим вопросом в течение нескольких минут и запишите свои ответы в профессиональный дневник.
• Поддавались ли вы в своей профессиональной деятельности гиперболическому обесцениванию и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?
 
Незнание – не оправдание!
Опасная ошибка суждения, которая называется предвзятостью бездействия, возникает, когда вы оцениваете негативные последствия бездействия как более легкие, чем негативные последствия самого действия [71]. Если вы поклонник философии, вам может быть знакома цитата философа Уильяма Джеймса: «Когда необходимо сделать выбор, а вы его не делаете, – это тоже выбор». Имеется в виду предвзятость бездействия.
Я с теплотой вспоминаю, как покупал компьютер в Circuit City в начале нулевых, когда заканчивал аспирантуру Университета Северной Каролины в Чапел-Хилле, параллельно подрабатывая консультантом и коучем. Было неприятно видеть заголовки в ноябре 2008 года о том, что Circuit City объявил о банкротстве, хотя я и отхватил несколько вещей по хорошей цене на распродаже по случаю ликвидации местного магазина. Я решил продолжить расследование и обнаружил, что наиболее важная причина банкротства Circuit City связана с его руководством, а именно генеральным директором Филиппом Шуновером. Руководство не принимало своевременных мер для преодоления кризиса продаж плоских телевизоров на протяжении последних нескольких лет. Его исполнительная команда сосредоточила важную часть модели доходов Circuit City на продаже плазменных телевизоров и аксессуаров для них, таких как динамики, кабели и кронштейны, а также на расширенных гарантиях. (Как я упоминал ранее в книге, расширенные гарантии не стоят вложений.) Осенью 2005 года плоские телевизоры продавались в Circuit City за 2400 долларов, а всего через год Walmart и Costco снизили цены на них до 995 долларов, подорвав тем самым бизнес-модель Circuit City как для телевизоров, так и для аксессуаров.
Шуновер признал, что он не прислушался к явным предупредительным сигналам о том, что продажи плоских телевизоров упадут на дно, и предпринял множество попыток справиться с резким падением доходов с помощью самых разных мер [72]. К сожалению, одно из его решений заключалось в сокращении заработной платы и опытного (и более высокооплачиваемого) персонала, что привело к резкому падению морального духа, плохому пиару и замедлению продаж. Шуновер ушел в отставку в сентябре 2008 года, за два месяца до того, как Circuit City начал процедуру банкротства. Неспособность заметить предупреждающие знаки и сделать мудрый выбор, пока у Circuit City еще было время и деньги, привела к неверным решениям в кризисной ситуации под давлением и в конечном итоге к банкротству второго по величине розничного продавца бытовой техники в Соединенных Штатах.
Вы когда-нибудь слышали фразу «Играть на скрипке, в то время как горит Рим»? Фраза относится к предполагаемой истории о том, что римский император Нерон играл на скрипке, когда Рим полыхал во время великого пожара 64 года н. э. Это выдуманная история – фейк-ньюз, как мы сказали бы сегодня, но тем не менее фраза относится к тем ситуациям, когда мы пренебрегаем важными, но сложными приоритетами. Эта слишком распространенная ошибка суждения носит название эффект велосипедного сарая, также известный как закон тривиальности Паркинсона [73].
Возможно, вам доводилось сидеть на скучном совещании, где многословный коллега сосредоточил внимание группы на какой-то пустячной проблеме, тогда как ключевые вопросы игнорировались. Или, может быть, участники встречи углубились в тривиальные вопросы, пропуская важные, но сложные темы. Например, я присутствовал на совещании топ-менеджеров компании моего клиента, когда руководство обсуждало стратегию онлайн-маркетинга, предложенную маркетинговой командой. Топ-лидеры вникли в мельчайшие детали дизайна главной страницы сайта и потратили на эту тему около часа.