Как научить лошадь летать?

Но вместо того чтобы выступить в пользу улучшения того, что уже есть, Стоун пробует предложенный Паркером подход. В конце концов Паркер подает идею, которая не оставляет его в покое: «Вчера вечером я зашел на iTunes, и на экране загорелось сообщение, что моя версия программы устарела. Знаешь, это происходит каждый раз. Черт побери, снова это уведомление. Я должен опять загрузить новую версию iTunes. Сколько раз я вообще нажал кнопку “Согласен”, хотя ни строчки не прочитал в этих “Условиях и положениях”?»

Стоун смеется, а затем предлагает вариант адаптации ситуации Паркера с iTunes в сценарий: «Шутка в том, что все читают “Условия и положения”, кроме Кайла». (Кайл — один из главных персонажей сериала.)

Позже Стоун объяснил, что случилось дальше: «А потом мы сказали: “О, погодите, а это уже что-то”».

Такой паттерн, в рамках которого Паркер управляет процессом и находит стартовые точки, а Стоун их дорабатывает и развивает поданные идеи, типичен для этого творческого союза. В отношениях партнеров, скорее всего, нет иерархии, в том смысле что один не имеет власти над другим, но редко случается так, чтобы в дуэте не было лидера. В тандеме Паркера и Стоуна лидер — Паркер. По словам Стоуна, хотя они и партнеры и каждый привносит что-то свое, истинное выражение историй полностью зависит от Трея. Стоун говорит, что Трей — шеф. Что бы он ни придумал, его идеи проходят через Паркера.

Паркер согласен, но он не испытывает иллюзий насчет роли Стоуна. Вспоминая другой известный творческий союз — рок-группу Van Halen, он говорит: «Можно сколько угодно говорить, что группа — это Эдди Ван Хален, но если Дэвид Ли Рот уйдет, никакой группы уже не будет. Эдди, может, и говорит, что все пишет он, но без Дэвида Ли Рота нет никакого Эдди Ван Халена».

В понедельник, меньше чем за три дня до выхода серии, сценарий все еще не готов. Анимация и озвучка главной сюжетной линии пока в работе. Основной сюжет развивается вокруг того, что Кайлу приходится делать безумные вещи, на которые он согласился в «Условиях и положениях» iTunes. Однако у серии нет сюжета второго плана и концовки. Паркер начинает день с описания оставшихся проблем Стоуну: «Мы в одном шаге от типичной ошибки новичков, когда они впервые делают сериал с чрезмерным количеством ингредиентов; мы толком не представили идею приложений; я переживаю о времени — какой бы ни была концовка, она должна быть короткой».

Паркер начинает решать эти проблемы, описывая, например, фоновый сюжет, развивающийся вокруг другого главного персонажа, Эрика, который пытается убедить маму купить ему iPad. Роль Стоуна на этом этапе состоит в оценке — он смеется, слушая реплики, проговариваемые Паркером.

Паркер обеспокоен. Этим вечером он сообщает режиссеру документального фильма, что сам в ужасе: у него готово 28 страниц сценария, а нужно написать еще пять сцен. Каждая обычно длится примерно минуту, так что в итоге у сценария будет 40 страниц, и тут начнется настоящий кошмар, потому что придется придумывать, как сделать сцены вполовину короче.

Даже в творческом союзе процесс физического написания текста, выбора слов, а не обмен идеями — работа для одного. Именно это имел в виду Стив Возняк, когда сказал «работайте в одиночестве». Из двух людей и пустой страницы не получится креативной формулы, ведь карандаш — это оружие для одного человека. Стоун не стоит над душой Паркера, пытаясь помочь. Он сидит в другой комнате и редактирует сценарий. Паркер говорит: «Я ненавижу писать сценарии, мне одиноко и грустно. Знаю, что все ждут, когда я закончу, и я сражаюсь за реплики и пытаюсь придумать лучший способ выразить ту или иную мысль. Я просто ненавижу это все».

К концу понедельника Паркер ходит по комнате взад-вперед, пока Стоун наблюдает за ним, сидя на диване. Оба хватаются за головы и устало трут переносицы. Паркер подытоживает текущую проблему: «Нам не хватает одной минуты, а у меня еще четыре сцены не написаны».

За эти четыре дня он проделал путь от беспокойства о том, что у него нет материала, к переживаниям о том, что материала слишком много. Стоун говорит, что достигает дна в воскресенье, а Паркер — на день позже. И правда, тот замечает: «Мне совершенно не нравится этот эпизод. Стыдно, что мы пускаем это дерьмо в эфир».

Шутки закончились. Паркер и Стоун слоняются по студии, сгорбленные и подавленные.

Вторник, день до эфира, начинается с того, что измотанные аниматоры ложатся спать под своими рабочими столами или за клавиатурами. В шесть утра, на рассвете, Паркер и Стоун встречаются в комнате сценаристов. Паркер стирает с доски неприличные рисунки; теперь на ней расписан план сцен с названиями вроде «Игровая площадка», «Дом Эрика», «Сцена в тюрьме» и «В баре гениев». Паркер стоит перед доской с маркером в руке, а Стоун сидит в кресле, откинувшись и положив руки за голову.

Роли поменялись. Паркер больше не выступает в качестве лидера. Он предлагает идеи: «Начало второго акта, мы возвращаемся, и тогда идет “Ок, гении теперь встретятся с нами”. Затем третий акт: мы просто начинаем раскрывать тему. Потом переходим к штуке с пузырями, Джеральд срывается и уходит в Apple. Мы вернулись, конец».

Стоун в этой ситуации не ведомый, он дает советы и под­бадривает. И звучит как родитель, говоря: «Отлично, да, кажется, это сработает».

Воодушевленный, Паркер возвращается к клавиатуре. Через час мультипликаторов будят и выдают им законченный сценарий эпизода 1501, первой серии пятнадцатого сезона, она же 211-я, написанная соавторами.

Эта история показывает, как взаимодействует большинство творческих союзов. Паркер доверяет Стоуну. Стоун дополняет Паркера. Паркер, может, и производит впечатление более важного человека в тандеме, но Стоун способствует существованию парт­нерства в принципе, особенно когда эмоционально поддерживает коллегу, ощутившего внезапное одиночество и давление. Стоун тоже созидает, и Паркер помогает ему в этом, давая импульс к работе. Соавторы вместе занимаются творчеством, способствуя индивидуальной работе.



7

Организация с другими порядками

Общая нить, связывающая двух творческих людей, может или должна соединять и более многочисленные группы. Разговоры креативных партнеров похожи на индивидуальные рассуждения вслух, так почему при условии наличия большего количества людей что-то должно измениться? Цель дискуссии в процессе созидания — определение и решение креативных задач, например: о чем будет этот эпизод или в каком порядке следует расположить сцены. Единственными участниками этой дискуссии должны быть люди, которые способны помочь решить эти задачи. Именно поэтому комната, где Паркер и Стоун пишут сценарии, — их «убежище», куда могут заходить лишь избранные. В ней нет места менеджерам, адвокатам дьявола или любым другим охотникам понаблюдать за творческим обсуждением. Основной смысл работы в группе заключается в этом обсуждении. Детали все равно прорабатываются индивидуально, если только не нужна практическая или эмоциональная, а может, и та и другая помощь, чтобы справиться с неизбежными давлением и неудачами.

Компания Паркера и Стоуна под названием South Park Digital Studios во многом похожа на «Сканк уоркс»: она также входит в более крупную корпорацию, Viacom; она находится в собственном изолированном пространстве; ее сотрудники умеют работать с невероятной скоростью. В то время как на одну серию «Южного парка» уходить шесть дней, большинству компаний, чтобы сделать серию телевизионного мультсериала, требуется шесть месяцев.

В организации с другими порядками таланты Паркера и Стоуна быстро превратились бы в разрушительную силу. В 1998 году компания Viacom попросила их сделать анимационный фильм по «Южному парку» в сотрудничестве с одним из подразделений компании Paramount Pictures348. Практически сразу, как только начался производственный процесс, Паркер и Стоун вступили в конфликт с руководителями студии. Одним из первых камней преткновения стал спор о рейтинге фильма. Паркер и Стоун хотели включить в картину темы и лексику с рейтингом R[60], что значило, что дети до 17 лет допускались бы на сеансы только в сопровождении взрослого. Руководство Paramount не хотело поднимать рейтинг выше PG-13, чтобы более консервативный фильм мог посмотреть любой желающий, хотя родители все равно были бы предупреждены о том, что отдельные части содержания будут нежелательны для детей младше 13 лет.

Паркер взбунтовался: «Как только они показали нам таблицу, в которой было указано, насколько больше денег мы заработаем с рейтингом PG-13, мы сразу сказали “либо R, либо ничего”».

По словам самого Паркера, он объявил войну. Paramount прислала им по почте записи с трейлерами к фильму, а партнеры сломали их пополам и отправили обратно. Они отправили факсы с грубыми посланиями всем, кого знали в компании, включая один под названием «Формула успеха», в котором было написано: «сотрудничество + вы ничего не делаете = успех». Паркер выкрал единственную видеокассету с зацензуренным рекламным роликом, чтобы его не показали на канале MTV. После инцидента — а над этим роликом трудились несколько дней и ночей сотрудники Paramount — студия пригрозила Паркеру и Стоуну иском.

Самым большим протестным заявлением против Paramount, который сделали партнеры, был сам фильм. Они превратили его в полнометражный мюзикл о том, как же они устали от попыток студии подвергнуть их работу цензуре. По сюжету фильма «Южный парк: Большой, длинный, необрезанный» США объявляют войну Канаде из-за телевизионного шоу с бранной лексикой; школьный учитель предпринимает попытки отучить детей ругаться с помощью песни, похожей на тему «До-ре-ми» из фильма «Звуки музыки»; а у персонажей есть реплики вроде «В этом фильме используются плохие слова, и из-за этого дети могут начать повторять эти плохие слова» или «Простите! Ничего не могу с собой поделать! Этот фильм испортил мой неокрепший молодой разум».

Фильм оказался коммерчески успешным: он собрал 83 миллиона долларов в прокате при бюджете в 21 миллион, получил награды, а Паркер и соавтор сценария Марк Шейман были номинированы на «Оскар» за песню Blame Canada («Виновата Канада»). Но с точки зрения организации полноценного творческого сотрудничества проект был полной катастрофой, причем довольно дорогой. Несмотря на положительный финал и то, что у Paramount есть права на сиквелы, студия никогда не сможет выпустить ни одного продолжения из серии «Южный парк».

В интервью журналу Playboy Паркер сказал: «У них нет столько денег, чтобы убедить нас работать с ними снова».

Стоун добавил: «У нас были маркетинговые войны, юридические баталии и все остальные виды сражений. Даже притом что эта огромная франшиза принесла Viacom сотни миллионов долларов, студия делала все возможное, чтобы подавить нас и убить фильм».

Если поведение Паркера и Стоуна и кажется детским, то только потому, что они и есть дети — во всех смыслах этого слова. Навыки социализации, которые позволяют нам творить в сотрудничестве, а также асоциальное поведение как ответная реакция на попытки посторонних чрезмерно контролировать творческий процесс характерны для всех детей, но по мере взросления нас учат работать иначе. Мы развиваем навыки работы в группе одновременно с тем, как учимся говорить, но обычно за время обучения в школе теряем их, а к моменту начала карьеры и вовсе обходимся без них. Первым эту тенденцию заметил советский психолог Лев Выготский в 1920-х годах. Лучше всего рассмотреть эту проблему с помощью зефира.



8

Поменьше разговоров

В 2006 году промышленный дизайнер Питер Скиллман провел трехминутную презентацию в калифорнийском городе Монтерее349. Его выступление было следующим после речи бывшего вице-президента и будущего лауреата Нобелевской премии Эла Гора, перед ним выступал авиаконструктор Берт Рутан. Несмотря на ограничения по времени и непростую задачу, речь Скиллмана произвела впечатление. В своей презентации он рассказал о так называемой «задаче с зефиром» — задании по тимбилдингу, которое он разработал вместе с Деннисом Бойлом350, основателем консалтингового дизайн-агентства IDEO[61]. Задача элементарна. Каждой команде выдается бумажный пакет с двадцатью сырыми палочками спагетти, веревка длиной 92 сантиметра, столько же изоленты и зефир. Цель — построить самую высокую свободно стоящую структуру, которая выдержит вес зефира. Команды не могут использовать бумажный пакет и изменять параметры зефира (например, делать его легче, съев половину), но им позволено ломать спагетти, рвать веревку и изоленту. На решение задачи у каждой команды есть 18 минут, а после окончания времени нельзя удерживать структуру руками.

Самым удивительным открытием Скиллмана стало то, что лучшие результаты показали дети. По словам дизайнера, малыши 5–6 лет получали самый высокий средний балл среди всех групп, которые он когда-либо испытывал. Канадский исследователь креативности Том Вуйец подтвердил данные Скиллмана351: с 2006 по 2010 год он задавал эту задачу больше 70 раз и вел записи результатов. Башни, которые строят дети, в среднем высотой 70 сантиметров. CEO компаний обычно добираются только до 53 сантиметров, юристы могут построить их до 38 сантиметров, а самые худшие результаты показывают студенты бизнес-школ, которые, как правило, возводят постройки не выше 25 сантиметров, что составляет одну треть от башен детсадовцев. CEO, юристы и студенты бизнес-школ тратят драгоценные минуты на обсуждение иерархии рабочего процесса и планирование, из-за чего у них остается время только на одну башню, и они так и не додумываются до главной хитрости задачи, которая делает ее такой сложной для решения: зефир тяжелее, чем кажется. Когда они наконец приходят к этому осознанию, не остается времени на то, чтобы исправить конструкцию. Вуйец вспоминает эти последние минуты перед финалом: «Несколько команд будут постоянно порываться придержать структуру в конце352, потому что обычно зефир, который они поместили на верхушку башни в последний момент, оказывается слишком тяжелым».

Маленькие дети побеждают, потому что они спонтанно сотрудничают. Они начинают строить башни раньше остальных и часто, вместо того чтобы спорить о лидерстве и авторитете, вести длинные разговоры и «планировать» свои действия, сразу же понимают, в чем трудность задачи, а потом спокойно справляются с ней, ведь у них достаточно времени в запасе.

Почему дети так поступают? На этот вопрос ответил советский психолог Лев Семенович Выготский. В 1920-е он обнаружил, что развитие языковых и творческих навыков взаимосвязано, а может быть, и вовсе едино.

Мы прежде всего используем речь для упорядочения окружа­ющего мира. Мы называем важных для нас людей («мама» и «папа»), а также важные объекты живой природы («собака» и «кошка») и неживой («машина» и «чашка»). На следующем этапе с помощью речи организуем свое поведение. Мы ставим себе цели: побежать за собакой или взять чашку; передаем желания: позвать маму. Эти цели и потребности, возможно, были у нас еще до того, как мы овладели речью, но слова позволяют нам их выразить — как себе, так и окружающим. Если мы знаем слово «собака», можем и побежать за ней, потому как, зная слово, способны принять решение относительно него. Именно поэтому маленькие дети часто повторяют вслух слово «собака», когда бегут за ней. Слова порождают желания. Далее мы используем речь для творчества. Управляя словом, мы можем управлять миром. Или, как сказал Выготский:


Употребление орудий ребенком напоминает орудийную деятель­ность обезьян только до тех пор, пока ребенок находится на доречевой стадии развития. Как только речь и применение символических знаков включаются в манипулирование, оно совершенно преобразуется, преодолевая прежние натуральные законы и впервые рождая собственно человеческие формы употребления орудий. <...> Мы присутствуем здесь при рождении специфически человеческих форм поведения, которые, отрываясь от животных форм поведения, в дальнейшем создают интеллект и становятся затем основой для труда — специфически человеческой формой употребления орудий[62], 353.

Например, коллега Льва Выготского по исследованиям Роза Левина попросила четырехлетнюю Милю нарисовать картинку, которая передавала бы значение предложения «Учительница злится». Миля не смогла справиться с заданием. Левина воспроизводит ее реакцию:

Учительница злится. Я не могу нарисовать учительницу. Она выглядит так (рисует, сильно надавливая карандашом на бумагу). Сломался. Сломался карандаш. А у Оли есть карандаш и ручка (ерзает на стуле).

Ответ Мили обычен для ребенка на первом этапе использования речи, когда реализуется потребность называть окружающие вещи. Ее речь еще не трансформировалась в систему знаков, которая служит для достижения целей, а представляет собой повествование о том, что есть здесь и сейчас.

Аня, которой три года и семь месяцев, младше Мили, но уже перешла на следующий этап речевого развития (еще одним открытием психолога стало то, что дети развиваются с разной скоростью, и сегодня это кажется нам само собой разумеющимся). Выготский положил на верхнюю полку комода конфету, повесил на стене палку и попросил Аню достать конфету. Сначала девочка ничего не ответила. Затем начала рассуждать над проблемой и пытаться ее решить. Ученый описал процесс следующим образом:

Очень высоко. (Она забирается на диван и тянется за конфетой.) Очень высоко. (Тянется.) Нельзя ее достать. Она очень высоко. (Берет палку и опирается на нее, но не использует.) Я не могу ее достать. Она очень высоко. (Держит в руке палку, а другой рукой тянется за конфетой.) Рука устала. Нельзя ее достать. У нас высокий комод. Папа кладет туда вещи, и я не могу их достать. (Тянется.) Нет, не могу дотянуться рукой. Я еще маленькая. (Она становится на стул.) Вот так. Я смогу дотянуться со стула. (Тянется. Становится на стул и машет палкой. Целится в конфету.) Ух. (Смеется и тянется палкой вперед. Смотрит на конфету, улыбается и дотягивается.) Вот, я достала ее палкой. Я возьму ее домой и покормлю кошку.

Разница между Аней и Милей — в разных этапах развития, а не в возможностях. Миля вскоре сможет выполнять те же задачи, что и Аня: использовать язык не только для именования, но и для управления, чтобы достигать целей. Выготскому не надо было просить Аню размышлять вслух о том, как она будет доставать конфету, на этом этапе все дети и так это делают. Мысли Ани были соединены с ее действиями, потому что мы не можем сначала манипулировать миром, а затем описывать процесс. Мы сначала управляем языком, чтобы иметь возможность справляться с миром.

Язык и созидание настолько тесно связаны друг с другом, что невозможно их представить порознь. Под языком здесь мы подразумеваем систему знаков и правил, которая позволяет нам со­здавать и манипулировать представлениями о прошлых, настоящих и предполагаемых состояниях. Люди, которые предпочитают словам картинки, все равно управляют символами, потому как изображение тоже знак. У Ани эта способность развилась достаточно рано. Обычно дети переходят от этапа называния к управлению между четырьмя и пятью годами.

Связь между языком и творчеством обеспечивает возможность творческого сотрудничества с того самого момента, как дети науча­ются решать задачи путем проговаривания процесса.

Таким образом, при рассмотрении результатов решения задачи с зефиром следует удивляться не детям, а взрослым. Студенты бизнес-школ строят башни высотой 25 сантиметров, тогда как в детском саду они же возводили их до 70 сантиметров. Куда же делись эти 45 сантиметров? Что произошло с людьми за это время?

Студенты бизнес-школ, как и многие из нас, по большей части утратили способность к сотрудничеству. Ориентация на индивидуальные достижения в образовании и социуме научила их тому, что гораздо важнее выполнять отдельные задачи, особенно решать проблемы с конкретными ответами, чем думать над неоднозначными вещами в командах. Естественная способность к взаимодействию, которая развивается у всех детей, оказалась подавленной, как и их зефирные башни.

Что еще хуже, по мере взросления дети понимают: разговор — это альтернатива действию. В школе большинство заданий следует выполнять в индивидуальном порядке и молча, особенно на оценку. «Никаких бесед» — это одно из самых распространенных правил поведения в классе. Смысл очевиден: нельзя работать и говорить одновременно.

Это разделение между словами и действиями применимо и к работе, где группы решают задачи через разговоры или осуществляют «планирование», пока не придут к одному лучшему решению, а затем только предпримут действия. Дети в школе не проводят собраний; они сталкиваются с ними лишь во взрослом возрасте, на работе. Они видят в задаче с зефиром возможность к сотрудничеству. Как только приходит время выполнять задание, все юные участники команды принимаются строить и экспериментировать, сравнивать результаты, учиться друг у друга и вместе творить. Они не договариваются. Они просто начинают действовать. Все взрослые в группах первые минуты ничего не делают, а тратят время на обсуждения, затем большинство из них по-прежнему ничего не делают, а только наблюдают, или «руководят», пока кто-то другой строит. Согласно данным Тома Вуйеца, маленькие дети пытаются прикрепить зефир к верхушке башни в среднем пять раз за 18 минут. Первая попытка обычно происходит в начальные 4–5 минут. Студенты бизнес-школ, как правило, венчают постройку зефиром лишь однажды, на 18-й минуте, то есть в самом конце.

Исследования Выготского объясняют, почему дети действуют, а взрослые планируют. В юном возрасте выражение и действие гораздо более тесно связаны друг с другом. Лучше всего это можно наблюдать во время экспериментов на принятие выбора. В одном из них психолог попросил четырех- и пятилетних детей нажать ту из пяти кнопок, которая соответствует показанной картинке. Дети думали посредством действий, а не слов. Выготский отметил:

Самое замечательное в том, что весь процесс выбора у ребенка не отделен от моторной системы, но вынесен наружу и сосредоточен в моторной сфере: ребенок выбирает, не­посредственно осуществляя и возможные движения, на которые толкает его ситуация выбора. Структура его действия нисколько не напоминает действие взрослого человека, который принимает предварительное решение, выполняемое уже затем в виде единого исполняющего движения. Выбор ребенка скорее напоминает несколько запоздавший отбор собственных движений; колебания в структуре восприятия находят здесь непосредственное отражение в структуре движения; масса диффузных нащупывающих и задерживаемых в самом процессе проб, перебивающих и сменяющих друг друга, и представляет у ребенка сам процесс выбора.

Другими словами, взрослые думают перед тем, как действовать, а дети думают через действия.

Говорить во время совершения полезно, тогда как говорить о совершении действия — нет, поэтому фраза «покажи мне» обладает такой силой. Она останавливает поток предположений и дает старт действиям.

То, что в группах может быть иерархия, — это еще одно знание, которое отличает взрослых от детей. Взрослые приступают к выполнению задания с выяснения, кто будет лидером. Дети начинают с сотрудничества.

Творческие партнерства редко бывают иерархическими, иначе бы их сложно было назвать партнерскими отношениями, так что участники не тратят время на ритуалы установления доминантности. Джим Хенсон был старше Фрэнка Оза во всех отношениях, кроме тех моментов, когда они вместе творили. Не существует партнерства без равенства. Хенсон и Оз не тратили время на борьбу за власть; они использовали его для работы, вслух обсуждая идеи — подобно малолетним испытуемым Выготского, решая задачи и помогая друг другу расти. Рождение Берта и Эрни — отличный тому пример. Хенсон и Оз не проводили совещаний и ничего не планировали. Они просто взяли Маппетов и рассуждали вслух, пока не появились Берт и Эрни.



9

Из чего сделаны организации

В 1954 году в городе Уичито, штат Канзас, во время шести судебных разбирательств в местном здании суда произошло нечто необычное354. Это были заурядные дела с типичными обвиняемыми, привычными формами наказания и оправдательными приговорами. Единственное, что было странным, — батареи в комнате для присяжных. В них исследователи Чикагского университета спрятали микрофоны, которые записывали рассуждения заседателей. Судья и адвокаты знали о микрофонах, присяжные — нет.

Запись каждого дела можно было послушать только после окончания разбирательств и отклонения всех апелляций. Затем ученые проанализировали их взаимодействие ради изучения группового поведения в комнате для присяжных. Когда спустя год они опуб­ликовали результаты своего эксперимента, разразился скандал на всю страну. В одном из первых рассмотрений дела о нарушении границ частной жизни Подкомитет по внутренней безопасности Сената США выдвинул ученым и сотне с лишним газетных изданий обвинения в угрозе основам правовой системы США.

Об этом скандале вскоре все забыли, но о методе исследования — нет. Американский социолог Гарольд Гарфинкель, один из тех ученых, которые анализировали записи, назвал это «микросоциологией». К этому моменту ученые провели тысячи экспериментов с использованием микрофонов и видеокамер, чтобы понять мельчайшие особенности человеческого поведения, из которых и строится наше общество.

Причина, по которой традиционная социология, или макро­социология, рассматривает большие группы издалека и в течение долгих периодов, заключается в уровне развития технологий. На момент становления социологии как науки, во многом благодаря работе французского ученого Эмиля Дюркгейма в 1890-х годах, в мире не существовало опробованных методов подробной записи ежедневных взаимодействий между людьми и наблюдения за ними. Появление микросоциологии стало возможным лишь в 1950-х годах благодаря изобретению аппарата магнитной звукозаписи, тран­зистора и серийных электрических микрофонов.

Подобно классическим социологам, деловые обозреватели, которые, кстати, когда-то были студентами бизнес-школ, обычно смотрят на организации словно с высоты птичьего полета. Словно наблюдая из иллюминатора автострады, районы и парки, они видят общую картину — слияния, динамику котировок, запуски продаж крупных продуктов. Но, за исключением нескольких избранных топ-менеджеров, люди для них не существуют.

Невозможно многому научиться, если смотреть на компании с высоты птичьего полета. Они существуют только на земле. Вопреки расхожему мнению, они не состоят из людей. Они состоят из взаимо­действующих людей. Человеческое взаимодействие — вот что образует компании.

Микросоциология помогает нам понять, насколько сложно устроено это взаимодействие. Все, что происходит между двумя или более людьми, наполнено значением.

До возникновения микросоциологии преобладало убеждение, что, выбирая решения внутри группы, люди руководствуются логикой и предпринимают приблизительно следующие шаги355:

Разбираются в ситуации.

Определяют, какое решение необходимо принять.

Выявляют важные критерии.

Учитывают все возможные варианты решения.

Просчитывают последствия вероятных решений относительно критериев.

Выбирают лучший вариант.

Микросоциология убедительно показала, что мы редко так думаем, особенно в группах. В командном взаимодействии принимаем решения, с высокой долей вероятности основываясь на неписаных правилах и культурных предположениях, а не на логических рассуждениях. По словам австрийского философа Людвига Витгенштейна, взаимодействие, которое со стороны кажется обычным разговором, на самом деле похоже на игру, потому как состоит из серии «ходов» и «поворотов». Он назвал ее Sprachspiel, или языковой игрой.