Прайс-менеджмент
Часть 61 из 99 Информация о книге
9.2.3.3. Ценообразование по методу «Шесть сигм» «Шесть сигм» – это процесс, изначально разработанный компаниями Motorola и General Electric для минимизации ошибок и недочетов в производственных процессах. Это продуктивный метод повышения эффективности и качества. Понятно, что метод «Шесть сигм» должен был неизбежно найти применение в прайс-менеджменте [9]. Цель – сократить недочеты прайс-менеджмента и их коренные причины, особенно в части реализации [10]. МЕНЕДЖЕР ПО ЦЕНАМ Краткое описание должности Менеджер по ценам отвечает за анализ ценообразования, улучшение показателей прибыли по всем клиентам и осуществление практического анализа деятельности клиентов. Данный специалист отвечает за отчетность, составление рекомендаций и их выполнение по всем продуктам на всех рынках как член команды по товарному маркетингу и управлению бизнесом. Мы ищем менеджера с высоким потенциалом, отличными аналитическими навыками, заинтересованностью в нашей продукции, бизнесе и стратегии. Прочные навыки коммуникации, мышление лидера, способность создавать результативные команды, отличные руководящие навыки. Менеджер по ценам сотрудничает с различными командами и поддерживает высокий уровень открытости. Основная квалификация 5–7 лет релевантного опыта в анализе и разработке новых концепций. Отличные аналитические способности, умение на основе информации находить и формулировать наилучшие варианты действий. Отличные коммуникативные навыки, способность работать на всех уровнях бизнеса. Исключительные навыки решения проблем, статистические навыки. Склонность выстраивать процессы и управлять ими. Уверенные навыки лидера, прямого и непрямого воздействия. Описание Разрабатывает ценовые стратегии. Формулирует, представляет и внедряет ценовые предложения по различным продуктам и услугам с учетом взаимозависимости между объемами и прибылями и условиями рынка. Сотрудничает с разными командами в целях обеспечения анализа и рекомендаций по ценообразованию. Выстраивает тактические схемы, проводит внутреннее регулирование, которое может требовать коучинга для заинтересованных лиц высокого уровня, разрабатывает стратегию переговоров, обучает персонал клиентов в области продаж и коммерческой деятельности. Тесно сотрудничает с департаментом ценообразования в целях обеспечения бесперебойной и безопасной реализации всех необходимых ценовых мероприятий. Активно участвует в работе группы управления бизнесом, работает с соответствующими проектами и запросами. Создает и поддерживает работоспособную инфраструктуру анализа и отчетности. Образование Бакалавр или магистр финансов, технических наук или соответствующих наук. Рис. 9.4. Объявление о вакансии прайс-менеджера К числу таких коренных причин или источников неудач относятся неверные правила принятия решений, несоблюдение правил дисконтирования, превышение границ персональной ответственности за ценообразование или использование неадекватной либо устаревшей информации. Причин для того, чтобы процесс не работал, масса. Идеальный процесс «Шесть сигм» включает пять этапов: определение, измерение, анализ, совершенствование и контроль (define, measure, analyze, improve, control) и обозначается акронимом ОИАСК (DMAIC). Его задача – устранить все источники сбоя процесса. Центральную роль во внедрении процесса «Шесть сигм» играет специально обученный персонал: так называемые «черные пояса». Мы проиллюстрируем эти этапы на примере проекта, которым занималась фирма Simon-Kucher & Partners. Zalaxy Corporation (название изменено) – это компания из списка Fortune 500 с ежегодным доходом около $7 млрд, который обеспечивали девять подразделений. Доходность продаж до выплаты налогов составляла 8,4 %. Компания десятилетиями демонстрировала неуклонный рост на рынках, которые обрели высокую динамичность и технологичность при высокой конкуренции. Последние 5 лет Zalaxy применяла «Шесть сигм» в своих производственных процессах и создала внутреннюю команду из более 100 «черных поясов». Компания теперь решила применить свое продвинутое ноу-хау «Шесть сигм» в процессах ценообразования. Метод был апробирован в пилотном проекте подразделения промышленных компонентов, который давал доход $1,25 млрд. Реорганизация процесса ценообразования по методу «Шесть сигм» привела к повышению дохода на $75 млн и добавочной прибыли $25 млн, что представляет собой повышение дохода с продаж на 2 %. Исходя из этих результатов, компания назначила 18 «черных поясов» (в среднем по два человека из каждого подразделения) на годичный срок в проект «Шесть сигм». Эти 18 специалистов посвятили целый год исключительно усовершенствованию процессов ценообразования. Сначала они поучаствовали в недельном семинаре по прайс-менеджменту, после чего три месяца в своих подразделениях анализировали существующие ценовые практики, далее три месяца разрабатывали решения, а последние полгода занимались их реализацией. В конечном итоге операционная прибыль Zalaxy выросла на $140 млн, что принесло повышение доходности продаж на 2 %. Улучшение заняло 2 года после внедрения процесса «Шесть сигм – Ценообразование». Хотя метод «Шесть сигм» изначально был предназначен для производственных процессов, его применение кажется весьма многообещающим для прайс-менеджмента. Однако есть ограничения в плане его адаптации к ценовым процессам. Одно из них – это информация. В отличие от процессов производства, спектр и качество доступной информации относительно ценовых процессов бывают ограниченными или неточными (например, сведения об истинной готовности клиентов платить, о содержании предложений конкурентов, поведении посредников). Вопросы по ценообразованию от группы внешних продаж порой разбираются в условиях сильного недостатка времени, от чего страдает достоверность ответов. Точно так же внутреннему департаменту цен непросто провести перекрестную проверку информации, получаемой от торговых представителей, которые могут сознательно искажать действительность. Во многих случаях продажники сначала делают клиентам ценовые предложения, а потом просят одобрения постфактум. Процесс «Шесть сигм» – не панацея для решения всех ценовых проблем, однако он может коренным образом улучшить ценовую дисциплину и помочь избежать крупных ошибок. 9.2.3.4. Ценовые консультанты В свете всевозрастающей специализации встает законный вопрос: до какой степени можно проводить анализ ценообразования внутри компании, а до какой – делегировать сторонним экспертам? Для многих компаний с финансовой точки зрения невыгодно держать в штате персонал с соответствующими знаниями. Следует иметь в виду, что во многих случаях только самые важные ценовые решения оправдывают инвестиции во всеобъемлющий анализ. Среди типичных случаев – внедрение новых продуктов, стратегическое репозиционирование, значительные изменения затрат или серьезная реакция конкурентов. Такой анализ, как правило, имеет стратегический характер, в отличие от рутинных рыночных исследований, и зачастую требует привлечения сторонних консультантов. Наличие в штате специалистов, владеющих полным диапазоном ценовых методов, имеет смысл только в компаниях, у которых большой товарный ассортимент, и нужно регулярно пересматривать и анализировать цены. Во всех других случаях компании должны привлекать для осуществления комплексного анализа специальных консультантов. Рис. 9.5. График проекта ценового консалтинга Таблица 9.2. Пример семинара по прайс-менеджменту 9:00–9:30 Представление участников Сбор информации о целях и ожиданиях участников 09:30–10:45 Ценовые рычаги компании • Обсуждение драйверов прибыли и эффектов изменения цен • Цены и отклики клиентов • Цены и конкуренция • Глубинный анализ выбранного продукта 10:45–11:00 Перерыв 11:00 – 12:30 Дифференциация цен и инновационные методы ценообразования: каждому клиенту – собственная цена • Задачи ценовой дифференциации • Сегментация: концепция и решения • Новые подходы компании к дифференциации цен 12:30–13:30 Обед 13:30–14:30 Путь к цели