Прайс-менеджмент
Часть 93 из 99 Информация о книге
14.3.3.1. «Назови свою цену» В период первой волны Интернета имелись очень высокие ожидания по поводу ценовой модели, при которой клиент предлагает свою цену, а продавец решает, согласиться на нее или нет. Подход «назови свою цену», также известный как клиентоориентированное или обратное ценообразование, – это процесс, при котором ожидания продавца побуждают клиентов проявить свою истинную готовность платить. Цена клиента является обязывающей, а оплата обеспечивается либо номером кредитной карты, либо автоматизированной клиринговой палатой. Как только предложение клиента превышает минимальную цену продавца (известную только последнему), клиент выигрывает торги и платит названную им цену. Такие оферты с обязывающей ценой формируют «реальную» функцию «цена-отклик». На рис. 3.13 представлена такая функция для ноутбука. Считается, что модель «назови свою цену» изобрела американская фирма Priceline.com, но такая схема используется не только в США. Несколько конкурирующих фирм, в том числе ihrpreis.de и tallyman.de, применяли ее в Германии. В первые годы они предлагали широкий ассортимент продукции, хотя специализировались в основном на электронике и услугах (поездки, отели). Но вышло так, что большинство клиентов предлагали неразумно низкие цены. Либо сайты «назови свою цену» привлекали только охотников за дешевизной, либо клиенты не желали раскрывать истинную готовность платить, надеясь приобрести товары по сверхнизким ценам. Так что модель «назови свою цену» провалилась. Priceline.com продолжила существование, но с другой бизнес-моделью. Сегодня Priceline.com – крупнейший игрок онлайнового рынка с $9,2 млрд доходов и $70,5 млрд рыночной капитализации. Причем основной вклад в эти достижения вносит сайт booking.com, зарегистрированный в Нидерландах. Напротив, схема «назови свою цену» дает лишь малую долю доходов Priceline. На этой платформе продаются товарные излишки или избыточные мощности клиентам со сверхвысокой чувствительностью к ценам, которые согласны на неудобства, чтобы получить низкую цену, и, к примеру, бронируют несколько пересадок в рамках одной поездки. На домашней странице Priceline.com [44] сказано: «Сервис Name Your Own Price® пользуется гибким настроем покупателей, чтобы продавцы соглашались на низкие цены и продавали свои излишки, не нанося вреда существующим каналам сбыта или структурам розничных цен». Несмотря на теоретически интересный потенциал выявления готовности клиентов платить, модель «назови свою цену» до сих пор не оправдывает ожиданий. Но это не означает, что она не даст отдачи в будущем или не годится как средство избавиться от товарных излишков или избыточных мощностей. 14.3.3.2. «Плати сколько хочешь» Вариант клиентоориентированного ценообразования – модель «плати сколько хочешь». В этом случае клиент платит столько, сколько пожелает, а продавец не имеет возможности отказаться от предложения. Данная модель заслуживает определенного внимания. Сумма, которую клиент решает заплатить, зависит от социальных предпочтений в плане справедливого разделения оценочной стоимости между покупателем и продавцом. Желание поддержать поставщика, чтобы он подольше оставался на рынке, может сыграть здесь роль [45]. Зоопарк под девизом «Плати сколько хочешь» организовал несколько маркетинговых акций, за счет чего привлек в 5 раз больше посетителей и вдвое увеличил доходы. Вышло так, что посетители платили в среднем только 40 % обычной цены в €14 для взрослых и €7 для детей. Но возросшее количество посетителей более чем компенсировало «дисконт» в 60 %. Правда, данный эффект вряд ли оказывается продолжительным. Эта модель также применялась для экскурсий по историческому зданию: количество посетителей не выросло, но «плата за вход оказалась несколько выше обычной» [46], то есть €2 для взрослых и €1,50 для детей. Мы относим различие в результатах этих двух экспериментов на счет разных ценовых уровней. Во время теста в кинотеатре, нормальные уровни цен которого были примерно как в зоопарке, мы увидели, что посетители платят значительно меньше обычной цены. Музыкальная группа Radiohead выложила свой альбом «In Rainbows» в сети в рамках модели «плати сколько хочешь». Альбом скачали более миллиона раз, при этом 40 % покупателей платили среднюю цену $6 [47]. Бывают рестораны, гостиницы и другие сервисные предприятия, пытающиеся применить данный подход. Закончив обед или покидая гостиницу, клиент платит сколько хочет. С точки зрения ценообразования продавец целиком отдан на милость покупателя. В подобных ситуациях бывает, что клиенты действительно платят цену, покрывающую издержки. Другие же пользуются возможностью заплатить мало или вообще ничего. В отличие от зоопарков, музеев, кинотеатров и других предприятий на базе этой модели, гостиницы и особенно рестораны несут переменные издержки, которые добавляют риска модели «плати сколько хочешь». Но вот одна молодая предпринимательница опровергла данный вывод. Она оказывает услугу мобильного массажа в Кельнском аэропорту (Германия). По ее опыту, клиенты не пользуются только к своей выгоде схемой «плати сколько хочешь» и платят в среднем €1 – €2 за минуту. Она объясняет это личным контактом с клиентами. Вариант модели «плати сколько хочешь» – переменные компоненты цены, которые зависят от удовлетворенности клиентов. Данный подход иногда применяется в консалтинге. В дополнение к фиксированной ставке две стороны договариваются о переменной части, размер которой определяется удовлетворенностью клиента по заранее установленным критериям. В этом случае поставщик также отдан на милость клиента, поэтому мы относимся к таким моделям скептически. Но если поставщик должен выбирать между предложением изначальной скидки и согласием на переменный компонент цены, зависящий от удовлетворенности заказчика, возможно, имеет смысл выбрать последнее. Чаевые также можно считать еще одним вариантом модели «плати сколько хочешь». Обычно клиенты сами решают, сколько оставить на чай сверх фиксированной цены. Но есть также системы, при которых чаевые не являются по-настоящему добровольным делом. В большинстве американских ресторанов обычаи «требуют» оставлять на чай не менее 15 %, чтобы официанты не обиделись или не запротестовали. Чаевые часто составляют значительную часть заработка официантов. Платформа activehours.com предлагает инновационный подход «плати сколько хочешь». Речь идет о денежных ссудах или займах под чеки на заработную плату. Activehours выдает ссуды на короткий срок, и в большинстве случаев работодатели возвращают долг фирме напрямую. Это означает, что Activehours несет минимальные кредитные риски. Разница заключается в том, что она не берет процентов или комиссионных. Вместо этого фирма заявляет: «Никаких комиссионных, только чаевые». Эта модель характеризуется следующим образом: «Плати столько, сколько сочтешь справедливым. Всё так, на ваше усмотрение. Мы не назначаем фиксированных комиссионных – решайте сами, сколько захотите заплатить за нашу услугу» [48]. Поскольку ссуда наличными выдается только на короткое время (например, на неделю), даже чаевые в 1 % – это очень высокая ставка. Можно представить также, что клиенты захотят снова воспользоваться этой услугой и заплатят «чаевые». Продержится ли эта «добровольная» модель или натолкнется на вмешательство властей (а такой вариант обсуждается), остается делом времени. Добровольные пожертвования также можно рассматривать как форму «плати сколько хочешь». Не следует, однако, относить пожертвования к категории «цена», поскольку в обмен «жертвователи» не получают никакой материальной ценности. В недавно опубликованном обзоре [49] обобщаются потенциальные преимущества модели «плати сколько хочешь». • Модель широко применяется в самых разных отраслях. • В периоды медленной оборачиваемости капитала модель «плати сколько хочешь» применяется как стратегия продвижения. • Здесь можно использовать неоднородность клиентов при оценке продуктов и услуг. • Данная модель оказывает положительное воздействие на лояльность потребителей и их обязательства перед продавцом. Мы смотрим на данную модель более критически и с определенной долей скептицизма. Одна из причин заключается в том, что существует фундаментальное различие между клиентоориентированными моделями «плати сколько хочешь» и «назови свою цену». В последнем случае продавец может решать, соглашаться на озвученную клиентом цену или нет, причем принимает решение до того, как отдает в обмен товар или услугу. В случае модели «плати сколько хочешь» потребление может иметь место до требования оплаты или назначения цены либо после совершения оплаты в форме платы за вход. После этого продавец не имеет никакой власти принимать решения. Предложения «плати сколько хочешь» не ставят никаких условий и отдают продавца на милость клиентов и их готовности платить. Таким образом, продавцы должны с большой осторожностью пользоваться схемой «плати сколько хочешь». 14.3.3.3. Схемы возмещения Пример такой схемы – немецкий сайт billig.de. Этот сайт направляет клиентов в магазины своих партнеров и получает комиссию за каждого реферала, совершившего покупку. Комиссия меняется в зависимости от магазина. Затем соответствующая сумма перечисляется на счет клиента в виде возмещения. По тому же принципу работает сетевая платформа Shoop. Она получает комиссию за каждого реферала и переводит эту сумму клиентам. Shoop открыто заявляет, что получает бонусы от дилеров, если предоставляет достаточно большое число рефералов. Так платформа обеспечивает самофинансирование. Согласно одному исследованию, клиенты, получающие возмещение, демонстрируют более высокий уровень удовлетворенности и реже отменяют заказы, даже если им вначале приходится платить больше [50]. Схему кэшбэка, которую мы рассматривали в главе 4, также можно считать разновидностью возмещения. Согласно теории перспектив, клиент получает дополнительную положительную ценность в виде возмещения. Интерактивные ценовые модели чаще используются онлайн, чем оффлайн. И этот тренд, безусловно, дал что мог, но пришло время для более новаторских интерактивных ценовых моделей. 14.3.4. Система оплаты по мере использования Традиционная бизнес-модель проста: человек покупает продукт, платит цену и пользуется. Согласно этой транзакционной схеме, авиакомпания приобретает реактивные двигатели для своих самолетов, логистическая фирма – шины для грузовиков и трейлеров, а автопроизводитель вкладывает средства в оборудование для покраски, покупает краску и окрашивает свои машины. Схемы аренды и лизинга, о которых мы говорили ранее в этой главе, до определенной степени не вписываются в традиционную модель. Ориентирование на конкретные нужды формирует совершенно иную базу назначения цен. Нужды потребителей далеко не всегда требуют приобретать продукт в собственность – им нужны выгодность, эффективность и удовлетворение своих потребностей за счет данного продукта. Авиакомпании не нужно владеть реактивными двигателями для своих самолетов – ей нужна от них движущая сила. Точно так же компании грузоперевозок нужна от шин их эффективность, а автопроизводителю – покрашенный автомобиль. Пользователь компьютера нуждается в вычислительной мощности или доступе к информации, а не в локальном сервере. Если так смотреть на вопрос, то поставщик должен назначать цену за соответствующую эффективность или выгоду, а не продавать свой продукт в обмен на одноразовую оплату. На этой основе строится инновационная модель «плати за использование», также известная как ценовая модель «оплата по мере использования». Во многих случаях основным условием применения данной схемы является новая технология дискретного измерения параметров эффективности, позволяющая назначать цены на отдельные единицы потребления. Среди новаторов в данной области можно назвать производителей реактивных двигателей General Electric и Rolls Royce, которые предлагают своим клиентам не двигатели как таковые, а их реактивную силу, и берут цену из расчета «сила/час». Для производителя это совершенно новая бизнес-модель, означающая сдвиг от продукта к услугам. Компания больше не продает товар – она продает услуги. Сделав шаг вперед, подобные системы позволяют повысить доходность по сравнению с предыдущими товарными бизнесами. Цена за час может включать в себя эксплуатацию реактивных двигателей, их техобслуживание и другие услуги. Клиенты авиалиний получают дополнительные выгоды от этой ценовой модели, включая пониженную сложность, снижение капитальных затрат, а также исключая постоянные издержки и расходы на персонал. Лидер мирового рынка автомобильных шин Michelin разработал инновационную модель «плати за использование», чтобы извлечь максимальную выгоду из потребительской ценности. Вместо того чтобы покупать шины и платить за них, клиенты платят за расстояние, которое проехали (в километрах или милях). В США Michelin предлагает эту программу государственным учреждениям, например, для школьных автобусов. Поскольку расстояние отслеживается, Michelin располагает фактическими данными. Другие производители шин предлагают похожие системы операторам парка грузовых машин промышленного назначения. Предположим, новая шина на 25 % лучше предыдущей модели. Однако будет очень сложно повысить цену на целых 25 %. Как нам известно из области психоанализа, клиенты привыкают к ценам, которые с течением времени становятся мощными «якорями». Покупатели шин – такие же клиенты. Отклонение от цен-якорей наталкивается на сопротивление, даже если новые продукты эффективнее. Модель «плати за использование» решает данную проблему. Потребитель платит за милю или километр использования шин, и если последние прослужат на 25 % дольше, потребитель автоматически заплатит тоже на 25 % больше. Данная модель дает продавцу возможность извлекать больше добавленной стоимости, чем традиционная модель «продукт-цена». Клиенты тоже не в накладе: шины требуют расходов, только если грузовик действительно едет по дороге, но это значит, что грузовой парк в это время генерирует доходы. Если спрос низкий и грузовик простаивает на парковке, шины не стоят компании ровно ничего. Данная схема также упрощает калькуляцию для операторов грузового парка. Они часто выставляют клиентам счета из расчета за километр (или милю), так что если переменные издержки (в данном случае стоимость шин) выражены в той же системе мер, это облегчает задачу. В случае авиапокрышек за меру цены берется количество посадок, потому что именно они определяют износ. Dürr, лидер мирового рынка установок для покраски автомобилей, объединился с мировым лидером автомобильных красок BASF и предложил автопроизводителям новую модель: назначение одной фиксированной цены из расчета за покрашенный автомобиль. Это обеспечивает автопроизводителям прочную основу для финансовых расчетов, поскольку переносит ценовые риски и риски издержек за окрашивание на поставщиков. Кроме того, это уменьшает сложность и потребность в капвложениях. Компания, специализирующаяся на промышленной водоочистке, устанавливает свое оборудование на объектах заказчиков бесплатно, а потом берет оплату из расчета за кубометр очищенной воды. Такие модели «плати за использование» обеспечивают поставщиков денежными потоками, которые те могут планировать на длинном горизонте, а также дают возможность оптимальным образом координировать установку оборудования и исходные материалы. Philips в сотрудничестве с голландской энергосетью в аэропорту Амстердама Схипхол использует аналогичную бизнес-модель. Оператор аэропорта платит не за установку осветительных приборов, а за необходимое освещение, которое измеряется в световых единицах (люменах/кв. м). Philips остается собственником всего оборудования [51]. Схемы «плати за использование» были введены в практику в отраслях, которые с первого взгляда нельзя счесть для этого подходящими, – например, в страховании. Автостраховые компании в некоторых странах используют следующую схему: в автомобиле клиента устанавливается «черный ящик», подключенный к системе GPS страховщика. Клиент платит из расчета за милю, в зависимости от выбранного водителем маршрута, времени суток и уровня аварийности данного маршрута. Подробная информация о клиентах и их водительском поведении снимает потребность в том, чтобы водители с разными профилями риска взаимно оплачивали страховку друг друга [52]. Английская страховая компания Aviva (бывшая Norwich Union) предлагала подобную модель. Но, несмотря на ее популярность, экономически она себя не оправдала из-за высоких затрат на технологию. Представитель пресс-службы Aviva так высказывается о спросе на их модель «плати за использование»: «В конечном счете мы слегка опередили свое время» [53]. Похожую схему предлагает американская компания Metromile. Застрахованный водитель платит фиксированную ежемесячную сумму $35 плюс $0,05 за каждую милю поездки [51]. К настоящему моменту на долю этой схемы автострахования приходится 10 % американского рынка. Прежде применявшиеся параметры риска, например, возраст и регион, были заменены параметрами причинного риска [54]. Комплексные решения от одного поставщика могут иметь повышенную ценность для потребителей, так как они эффективнее и дают больше уверенности. Австралийская компания Orica, мировой лидер взрывчатых веществ промышленого использования, предлагает компаниям, ведущим карьерные работы, пакетное решение. Orica не только поставляет взрывчатые материалы, но и проводит анализ каменных пластов и сама осуществляет буровые и взрывные работы. В рамках этого универсального решения Orica предлагает клиенту взорванную породу и назначает цену в расчете за тонну. Поскольку каждое решение Orica разрабатывается для индивидуального клиента, заказчикам сложно сравнивать цены. А Orica повышает доходность в расчете на клиента, эффективность и безопасность. Заказчикам больше не надо заботиться о проведении взрывных работ. Но им становится сложнее сменить поставщика. Если взглянуть на подобный ориентированный на потребности клиентов подход с более широкой перспективы, можно представить немало других возможностей применения моделей «плати за использование». Однако существуют некоторые технические условия, которые необходимо соблюдать, чтобы подобные ценовые модели были рентабельными. Есть простые методы измерения фактичекого пользования, а также информационные системы, за небольшую цену измеряющие и передающие данные об использовании. К примеру, совершенно необязательно покупать машину или брать ее в аренду по фиксированной месячной ставке. Можно назначать цену за пользование (например, как функцию расстояния и времени суток) точно так же, как за услуги телефонии или электроснабжения. Подходы «плати за использование» и «плати за просмотр» находят дорогу в медиабизнес. В секторе кабельного телевидения можно назначать цену за фактическое пользование, а не фиксированную месячную ставку. Южнокорейская компания HanaroTV («дочка» SK Broadband) на базе этой схемы быстро набрала миллион клиентов. Модель «плати за использование» также полезна в управлении инфраструктурой, например, в эксплуатации систем отопления или воздушного кондиционирования. Цены на машины можно назначать исходя из их реальной эффективности, а не суточных или месячных тарифов. Точно так же, как в случае с шинами для грузовиков, эта система дает поставщикам возможность эффективнее извлекать добавочную стоимость и стимулирует готовность клиентов платить. Правда, схема «плати за использование» срабатывает не всегда. Некоторые клиенты предпочитают приобретать продукты в собственность (постоянная доступность, чистота), а другие готовы платить более высокую пакетную цену, чтобы не приходилось постоянно отслеживать использование и расходы. По запросу ведущей производственной компании мы разработали модель «плати за использование» для лифтов в крупных административных зданиях. Мы исходили из предпосылки, что люди должны платить за «вертикальное» транспортирование столько же, сколько и за «горизонтальное» (автобусы, железные дороги, такси и т. д.). Не существует причины для иного подхода, поэтому это должно быть так. Согласно модели «плати за использование», производитель лифтового оборудования должен устанавливать его бесплатно, но взамен получать долговременное право брать оплату за пользование лифтами. Чтобы реализовать это на практике, арендаторы помещений в здании должны были приобретать специальные карты для своих сотрудников с целью отслеживать пользование лифтами или встраивать функционал ценовой модели и отслеживания использования в пропуска в здание. При данной схеме «плати за использование» затраты на пользование лифтами распределяются соответствующим образом и более «справедливо», чем на базе типовых паушальных схем, которые либо включаются в аренду, либо принимают форму надбавок. Тот, кто больше ездит, больше платит. Можно даже дифференцировать цены по этажам, интенсивности пользования и другим аналогичным критериям. До сих пор эта модель не получила широкого распространения. Возможно, она слишком инновационная и идет слишком вразрез с устоявшимися привычками. Но у нее, безусловно, есть потенциал. 14.3.5. Новые ценовые метрики Изменение базы измерения цены – весьма новаторский подход. Эту базу называют «ценовая метрика». В ряде примеров, ранее приведенных в этой главе, упоминались новые ценовые метрики (например, из расчета за милю, а не за шину), однако в большинстве случаев компания меняла бизнес-модель, а не метрику цен. Один пример из индустрии строительных материалов показывает, насколько велик потенциал изменения ценовой метрики. Компания, торгующая материалами для постройки стен, может брать оплату за вес (цена за тонну), за пространство (цена за кубометр), за площадь поверхности (цена за квадратный метр) или за всю работу (цена за квадратный метр законченной стены). В рамках каждой метрики компания может назначать очень разные цены и оперировать в весьма разных конкурентных условиях. Например, цена ведущего производителя на бетон нового типа оказалась на 40 % выше, чем у конкурентов, из расчета за тонну или кубометр в качестве метрики цен. Но если взять в качестве метрики квадратные метры, то разница в цене оказалась всего 10 %. Поскольку из новых блоков можно было строить стены быстрее и легче, цена за квадратный метр законченной стены обеспечивала преимущество в 12 %. Ясно, что производителю нужно постараться поменять метрику с цены на новые блоки на цену за квадратный метр постройки. Проблема заключается в том, что не всегда легко заменить устоявшиеся системы мер. Чем инновационнее продукт или прочнее рыночная позиция производителя, тем выше шансы убедить заказчиков в приемлемости новой ценовой метрики. Hilti – мировой лидер высокопроизводительных электроинструментов. Эти поставщики традиционно сами продают свою продукцию. Компания Hilti внедрила новую систему, аналогичную модели управления парком транпортных средств. Заказчик платит фиксированную месячную ставку за «парк» инструментов Hilti. Hilti гарантирует заказчику оптимальный набор инструментов для выполнения его комплекса работ. Hilti также заботится обо всем – о ремонте, замене аккумуляторов и полном обслуживании. Заказчик может рассчитывать на предсказуемую месячную ставку и сосредоточиться на своих основных заботах – работах на площадке. Появление облачной вычислительной среды породило новые ценовые метрики. Программное обеспечение больше не продается по лицензии и потом устанавливается на серверах покупателей, а предлагается онлайн по запросу за определенную плату. Новая бизнес-модель называется SaaS – программное обеспечение как сервис. Пакет Microsoft’s Office 365 предлагается в форме подписки на месяц или на год. Версия Office 365 Home Premium стоит $9,99 в месяц или $99,99 в год. Взамен клиент получает немедленный онлайновый доступ к последним версиям программы плюс к целому спектру дополнительных услуг. Salesforce’s Sales Cloud, ведущее CRM-приложение для управления клиентскими контактами, лидами и возможностями, функционирует по той же схеме. Цена за месяц начинается с $25 для группы вплоть до 5 пользователей с ограниченным функционалом (SalesforceIQ CRM Starter). Пакет с неограниченным количеством пользователей с расширенным функционалом стоит $75 за одного пользователя в месяц. Самая дорогая и расширенная версия Lightning Unlimited стоит $300 за одного пользователя в месяц. Из этих разнообразных компонентов клиент может собрать онлайновый профессиональный пакет ПО, идеально подходящий для его нужд. Также клиент может приобрести столько месячных пользовательских лицензий, сколько ему нужно. Месячная ставка при этом варьируется в зависимости от нужд клиента. Вероятно, такие ценовые модели станут стандартными в сфере облачных программных приложений. Альтернативные метрики цен всё шире применяются в медицинском страховании. Определенные виды деятельности с известными видами медицинского страхования можно поощрять с помощью снижения страховых взносов. Есть много других способов внедрять новые ценовые метрики в сферу здравоохранения. Умные часы, датчики в наручных браслетах и другие виды дистанционной диагностики упрощают измерения. Английская компания, работающая в области медицинского страхования, AIG Direct использует индекс массы тела как основу для расчета ежемесячных ставок. Исключения делаются только в особых случаях, например, для тех, кто много занимается спортом, и поэтому их мышечная масса дает некорректные результаты расчетов индекса массы [51]. Ценовые льготы дают страховой компании возможность стимулировать желаемое поведение, и наоборот [56]. В ценовой метрике для каршеринговых услуг нет ничего принципиально нового, однако в плане прецизионности она далеко превосходит традиционную модель аренды автомашин. Zipcar, Car2Go и другие каршеринговые сервисы берут плату за минуту. Как только базовое расстояние, включенное в ставку, превышено, берется плата за каждый километр. Прогресс цифровых технологий позволяет выставлять клиенту счет из расчета за минуту и километр, при этом клиент больше не должен ни о чем беспокоиться. Система цен Google AdWords также основана на новой метрике цен. Классические медийные компании пользуются охватом аудитории в качестве базиса, хотя влияние его на объем продаж или имидж рекламируемого бренда остается неясным. Напротив, Goode AdWords использует подход «плати за клик». Рекламодатели понимают, что такого рода ценообразование теснее увязано с причинно-следственными эффектами рекламы. На долю Google приходится большой сегмент рынка интернет-рекламы. Лидер мировых технологий ветрогенерации Enercon пользуется инновационной ценовой метрикой. Свою партнерскую концепцию «Enercon Partner Concept» компания представляет так: «От планового техобслуживания и услуг безопасности до внештатного обслуживания и ремонта – все варианты и обстоятельства включены в единый контракт». Клиент платит минимальную сумму исходя из типа установки. Эта минимальная сумма покрывает, среди прочего, следующие услуги: регулярный техосмотр, гарантированный период готовности и ремонт, включая замену запчастей, доставку, оплату грузового крана и круглосуточный мониторинг. Помимо этого, клиенты платят исходя из фактической годовой энергопроизводительности ветрогенератора. В хорошие годы с большой энергопроизводительностью клиент платит больше, в плохие, когда ветер слабый, меньше. Чтобы в первые 5 лет эксплуатации удержать бремя издержек на минимальном уровне, Enercon берет на себя половину расходов по EPC в данный период. Начиная с шестого года эксплуатации клиент платит полную сумму по формуле: Цена = поставленные киловатты × цену за кВт [55]. Это инновационное предложение получает высокую степень одобрения клиентов. Более 85 % из них подписывают договор EPC. Отличительной чертой этого подхода является то, как Enercon снижает предпринимательские риски своих клиентов, разделяя эти риски с ними. Здесь важным условием является возможность Enercon самостоятельно измерять производительность ветрогенераторов. У клиентов нет возможности манипулировать данными. Компания Teatreneu (Барселона) внедрила прямо-таки футуристическую метрику цен – места в театре были оснащены сенсорами, анализирующими выражение лица зрителя. Посетитель должен заплатить €0,30 за каждый смех, распознанный сенсором, максимум €24 (или 80 единиц смеха). Оплата производится по мобильному телефону. Согласно отчетности, доход вырос на €6 с человека [57]. Этот пример кое-кто может счесть экзотичным, и вряд ли театры примут его на вооружение в массовом масштабе. Однако он говорит о том, что технически такое возможно. И разве неразумно платить больше за веселое представление, чем за скучное? В общем, можно поставить под сомнение любую традиционную метрику цен. Давайте обсудим такую меру, как «время». Временные метрики цен используются в таких секторах, как гостиницы (одни сутки), комплексные турпоездки (одна неделя), общественный транспорт (один месяц), музеи (один год) или услуги мастеров (один час). А вот рестораны, как правило, используют как метрическую базу меню, парикмахерские салоны – конкретные услуги, такси – расстояние. Но можно себе представить и рестораны, салоны и такси, применяющие временную метрику цен. Если в ресторане узким местом является количество свободных столиков, имеет смысл выставлять посетителям счета исходя из проведенного времени, чтобы выйти на максимальный оборот. Внимание к ценовым метрикам открывает новые возможности для прайс-менеджмента. В авиарейсах цена традиционно назначается в расчете на одного пассажира, хотя существует дифференциация по возрасту, статусу и аналогичным критериям. Авиакомпания Samoa Air Ltd придумала другую метрику цен. Она назначает цену исходя из веса пассажира. Цена на перелет из Самоа в Американское Самоа стоит $0,92/кг. Самоа занимает третье место в мире по количеству людей с избыточным весом, намного опережая США, так что такая ценовая метрика очень интересна. Несмотря на изначальные протесты, CEO авиакомпании Крис Лэнгдон намерен придерживаться этого плана: «Мы ввели систему оплаты по весу, и она будет работать» [58]. Логика говорит в пользу подобной модели. Вес пассажиров – реальный драйвер издержек авиакомпании, а вовсе не возраст или статус. Почему можно назначать цену исходя из веса за перевозку грузов, а за перевозку пассажиров нельзя? Некоторые американские авиакомпании начали требовать, чтобы крупные пассажиры покупали два билета на рейс. Новые технологии открывают возможности использования ценовых метрик на основе эффективности. Как видно из рассмотренных примеров, измерение оказанных услуг критически важно в моделях «плати за использование» и новых ценовых метриках. Но эти модели экономически эффективны только в том случае, если результат можно измерять автоматически. SaaS, то есть программное обеспечение как сервис, расширяется до RaaS (результат как сервис), что гораздо ближе к реальной выгоде, которую хочет получить клиент (как в Teatreneu). В этом контексте важную роль приобретают сенсоры. Можно себе представить, как в сфере здравоохранения эффект применения лекарственных средств, курсов лечения и других услуг можно будет измерять с их помощью. Тогда можно будет назначать цены исходя из реальной эффективности и результативности. То же можно сказать о промышленных услугах в сфере заводской автоматизации, профилактического обслуживания или процессов охраны окружающей среды. Конечно, технически измеренные значения должны быть близки к потребительской ценности. Только тогда их можно будет перевести в ценовые единицы. Но это ненамного отличается от фундаментальной проблемы выражения поребительской ценности в терминах цены. 14.3.6. Двусторонние системы цен Двусторонняя система цен извлекает источники дохода на обеих сторонах цепочки создания стоимости. Это также называется «двусторонний рынок». Среди классических примеров можно назвать газеты и журналы, которые, с одной стороны, назначают цены своим читателям, а с другой – получают доход с рекламодателей. Двусторонние системы цен также встречаются в сфере обращения с отходами. Сторона, генерирующая отходы, платит компаниям по обращению с отходами за их вывоз, а последние затем продают отходы и генерируют дополнительный доход. Фирмы, убирающие наши здания и дома, получают плату за услуги и могут потом продать собранные отходы. Агенты по недвижимости иногда получают комиссионные от покупателей и продавцов в рамках одной и той же сделки. Многие интернет-компании используют двусторонние системы, напоминающие классическую медийную модель, то есть когда часть дохода дает реклама, а часть – платежи пользователей. Spotify финансирует свою бесплатную версию за счет рекламы, которую бесплатные пользователи должны смотреть, в то время как премиальная версия является платной, зато идет без рекламы. Двусторонние системы работают только в том случае, если обе стороны получают выгоду. Рекламодатели заинтересованы в доступе к читателям, зрителям и слушателям. Пользователи ценят доступ к медиаконтенту по сниженной цене. Без второго источника дохода пользовательская цена была бы значительно выше. Медиакомпания зависит от обоих источников, чтобы выйти на соответствующий уровень прибыли. Бонусная программа PAYBACK применяет двустороннюю систему цен в определенном секторе своего бизнеса. Помимо платежей от компаний-участников, пользователи карты Visa PAYBACK платят по €25 начиная со второго года. Фирма Yodlee является оператором персонального онлайнового финансового инструмента в 11 из 20 крупнейших банков США. Банки платят Yodlee за эту услугу, а фирма получает доступ к данным по миллионам транзакций. Yodlee продает эти данные инвестиционным компаниям, которые оплачивают годовую подписку стоимостью до $2 млн. Оба источника дохода вносят существенный вклад в общую доходность Yodlee [59]. Феномен отрицательных процентных ставок, о котором мы подробнее поговорим ниже, также может привести к возникновению двусторонней ценовой системы. Финансирование арендованной недвижимости по отрицательной процентной ставке означает, что «банк будет платить вам, даже если вы получаете оплату с арендатора» [60]. Двусторонние системы часто обладают большой степенью свободы в плане ценообразования. Необходимо принимать решение о снижении цены для пользователей, чтобы увеличить их количество. Много пользователей – много дохода с рекламы, что с избытком компенсирует упущенную контрибуционную маржу. Напротив, повышение цены на продукт может повысить прямые доходы, но снизить количество пользователей, а значит, доход с рекламы. Вследствие своего сетевого характера Интернет открывает новые возможности в плане двусторонних ценовых систем. Одна из важнейших – это возможность свести вместе поставщиков и клиентов. Капитализация таких ресурсов, как eBay, Google и Facebook, построена на этом. Google также соединяет источники информации и тех, кто ее ищет. Участников процесса с обеих сторон можно идентифицировать. Технически для eBay или Alibaba не представляет проблемы брать оплату с покупателей, а не только с продавцов. Google пользуется односторонней системой цен, при которой платят только рекламодатели, но технически имеет возможность брать плату с тех, кто ищет информацию. Если бы эта плата была незначительной (так называемый «микроплатеж»), многие по-прежнему пользовались бы поисковиком Google. То же касается и Википедии – ресурса, который финансируется исключительно за счет добровольных пожертвований, не берет никакой платы и не получает доходов с рекламы. В общем, в плане использования двусторонних ценовых систем Интернет предлагает гораздо более разнообразный набор возможностей, чем классические СМИ. Мы ожидаем в будущем всплеска инноваций в этой области. 14.3.7. Отрицательные цены В обычных транзакциях покупатель платит продавцу положительную цену и получает в обмен товар или услугу. Для отрицательных цен справедливо обратное. Продавец платит клиенту, чтобы тот приобрел товар или услугу. На первый взгляд может показаться, что отрицательные цены всегда существовали в таком секторе, как утилизация отходов. Однако такие отрицательные цены можно рассматривать либо как компенсацию за утилизацию, либо прийти к заключению, что сами отходы имеют отрицательную ценность, поскольку избавление от них связано с расходами. В большинстве случаев это применимо к побочным продуктам (например, химическим отходам), которые больше не имеют полезной ценности, но являются неизбежным результатом производства основного продукта, который ценностью обладает.