Трансформатор 3. В чем сила, бро?

Ну, и раз уж мы затронули тему людей. Есть вот такая проблема у многих предпринимателей, не раз слышал негодование: «Людей нормальных нет на рынке, не могу их нанять, а те, что есть – не работают, не хотят ничего делать». Чаще всего слышу это от людей, у которых штат уже давно перевалил за пару сотен. Мой ответ для них стандартный: да вагон и маленькая тележка талантливых ребят. И дело не в том, что ты их не там ищешь – это ты им не интересен.

Заметил в последние годы такую тенденцию, что ребята с головой и амбициями всё чаще сваливают из крупных компаний и корпораций в стартапы или небольшие уютные фирмы. Казалось бы, у них было всё: стабильность выше крыши, регулярная белая зарплата, нафаршированный соцпакет, медстраховка, парковка и бесплатные завтраки/обеды. А они валят, потому что им скучно и серо. Огромная чёрствая компания, с дресс-кодом и однотипными причёсками, кругом регламенты и нормативы, рабочий день начинается строго в определённое время. Они приходят на корпоративные праздники, куда старшие коллеги приводят жён и детей. И эти ребята в полном шоке от того, что даже семьи тут по шаблону. А современным молодым людям важно отсутствие надуманных рамок и ограничений. Нужна атмосфера и понимание того, что рядом с ними – живые люди, а не биороботы. Поэтому они валят без сожалений. Их не понимают ни бывшие работодатели, ни родители. Называют инфантильными. Но вот что я вам скажу – времена, когда попадание в «Газпром» было мечтой для каждого выпускника бизнеса, эконома, юрфака – они проходят. И проходят стремительно. На рынок выходит совершенно новое поколение, со своими ценностями и представлениями об успехе. Им просто до лампочки весь ваш статус и бесплатная стоматология. Их этим не купить и уж точно не удержать.

И эти ребята, скажу я вам, ни разу не лентяи. Порой, глядя на тех, кто работает на нашей базе, я поражаюсь их выносливости и чёткому прицелу на дело. Просто здесь они чувствуют себя нужными. Конкретно себя. У них стойкое ощущение того, что они люди, а не инструменты. Они работают в командах, поддерживают друг друга, болеют за общий результат, получают какие-то подбадривающие плюшки. И у них глаза горят, как в детстве, когда мы гоняли мяч по дворовой коробке.

Бывает, к нам на базу приходят люди из «того мира», корпоративного. В строгих костюмах любого оттенка синего (реально, порой я думаю, это какая-то униформа), жёсткие воротнички, галстук под верхнюю пуговицу. И у них удивление: «Это что, диджейский пульт? Это мотоциклы? Игрушки? Блин, это что, у вас ещё и барбершоп тут работает? Серьезно?! Слушайте, а смысл во всём этом? Разве это может окупаться?» Их понимание такое: выкиньте весь этот хлам, заставьте рабочими столами. И либо сэкономите на площадях базы, либо будете больше сдавать в аренду. Мысль о том, что для ребят наша база – второй дом, где они нередко ночуют – нет, она им даже в голову не приходит. Ну не будете же вы экономить на уюте и комфорте для семьи. Так же и здесь – ты даёшь заботу и тепло, которые люди ценят. И они дают в ответ куда больший результат. Для них твоя человечность важнее высокой белой зарплаты.

Причём всё очень просто и бесхитростно. Как-то заметил, что у моего партнёра по «Клубу 500», Яна Пальмачинского, треснул экран на телефоне. Видел, что он это тоже замечает и его, как и меня, напрягают эти трещины. Чего не починит? Чёрт его знает, может, забывает. В итоге, подошел к нему, попросил на время телефон. Поехал обедать и завёз его в сервис, на обратном пути забрал и вернул Яну.

«Держи, не роняй больше», – протянул я ему телефон. «Чувак, да ты что?! Не стоило. Спасибо огромное», – было видно, что ему офигенно приятно, – он был просто ошарашен.

«Да я решил, ты всё время забываешь его в ремонт сдать», – похлопал его я по плечу.

«Не, тут другая тема. Мне всё надо к врачу сходить на профилактическое обследование. А мне всё некогда и забиваю. Вот и решил: дойду до врача – починю телефон. Типа мотивация».

Мне не сложно, человеку приятно. Мелочь? Само собой мелочь! Её выполнить – пара пустяков. Но из таких мелочей, как из кирпичиков, и строятся ваши доверительные отношения. Но если у тебя сложилось ощущение, что мы только и делаем, что мимишничаем друг с другом и складываем пальцы сердечком – нет. Любовь – это ещё и маты, и крик.

Приведу в пример ситуацию всё того же Яна, благо она происходила у меня на глазах. Наш клуб быстро растёт, мы расширяем команду, тестим кандидатов и решаем вал организационных вопросов. Преимущественно, всё висит на Яне. Он, как человек опытный, ставит задачи и делегирует полномочия для их решения. Подходит к одному из наших, к Андрею: «Надо купить подарки резидентам клуба, коробки заказать – всё это уже за пределами старой сметы. Ещё нужны новые компы, более мощные, потому что людей появилось больше. Ещё надо оплатить площадку, на которой большое мероприятие будет в конце года, со всеми вытекающими расходами на организацию и проведение. Надо купить то, то и то.» Андрей обычно понимает и поддерживает все эти движняки, но тут начинает давать заднюю: «Всё это – лишние расходы. И вообще, мы столько не зарабатываем, чтобы себе позволить всё это». Я молча наблюдаю.

«Дружище, – продолжает гнуть Ян, – у нас меньше ста дней, чтобы сделать это. Я поручил две недели назад. По факту, надо было сделать всё ещё в сентябре, а сейчас уже октябрь. Эти задачи откладываются неделями. Почему?»

«Я не понимаю, зачем это нужно», – устало отвечает Андрей и отводит глаза. Я начинаю понимать: это не его слова и что-то его грызёт. Ян продолжает: «Что ты переживаешь? Давай, сколько денег в кассе, столько заходов. Какие у нас там планы, что мы заработаем в этом месяце, что мы заработаем в следующем месяце? Ты понимаешь, что мы в балансе находимся, всё нормально?»

И вот так идёт их диалог, Андрей всё не дает конкретики и тут уже Ян догадывается: у него проблемы с бухгалтерией. Он сейчас пересказывает нам их слова, которые он уже устал слушать в одну каску, а там не хотят слушать его. И всё – процесс забуксовал. Тогда Ян вызывает Катю – нашего бухгалтера и устраивает у себя в кабинете им с Андреем очную ставку, выступая третейским судьёй и отчасти семейным психологом. «Катя, расскажи Андрею, чем ты не довольна. Андрей, выскажи Кате свои опасения». Наверное, минут тридцать из кабинета доносились весьма эмоциональные голоса. Но в итоге все вышли хоть и уставшие, но с улыбкой. Да поссорились, да покричали друг на друга. Но смогли донести, кто за что и почему переживает. Выпустили пар и с лучшим пониманием друг друга продолжили работать в одной команде.

Любовь – это не только обнимашки и барбершоп для сотрудников. Любовь – это еще и порой ткнуть в говнецо друг друга. Не надо быть ханжами, мол, все мы тут на позитиве, все мы веганы и лапочки. И при этом ходить с фигой в кармане. Нет уж, лучше вместе сливать эту токсичную грязь, и в одну яму. Так что скандалы, интриги, расследования – это тоже должно быть в живом коллективе.

Но только обнажая эти конфликты и разбираясь в их причинах, их можно тушить. Иначе – как не обработать рану, не долечить её, а в одно утро обнаружить гангрену, с последующей ампутацией. При этом есть такая дрянная черта у многих руководителей: мол, я тут главный, я тут папа, а папе можно всё. Ничего подобного. Недавно я накричал на свою ассистентку Вику. Накричал и забыл. Но вижу на следующий день, что её нет на привычном рабочем месте, отсела куда-то в угол. И видно, что ей некомфортно находиться на базе – вся как на иголках. Я подошёл к ней, обнял и сказал: «Вика, я ж вижу, как ты напряжена. Ты ж понимаешь, что у меня может не быть настроения, у меня может быть много ответственных задач. И всё разом может лететь к черту, срывая график – не знаешь, за что хвататься. А кругом постоянно дёргают то по одному вопросу, то по другому. И тут я могу закричать. Но кричу я не изнутри, не со злости и никому не желаю зла. А кричу, потому что всё валится из рук. Прости меня. Я не обещаю, что такого не будет впредь, просто ты относись к этому спокойно. Не принимай на личный счет, не порть себе из-за меня настроение. Между нами с тобой всё по-прежнему хорошо».

Очень важно вовремя заметить обиду. Есть люди, которые за словом в карман не полезут и ответят тебе трехэтажным матом. Но если ты начальник, большинство промолчит. Но не проглотит. Их молчание и отрешённость – это способ привлечь к себе внимание. Попытка без слов сказать: ты сделал мне плохо, и я страдаю от этого. Как всё происходит в тех же корпорациях, из которых уходят люди? Я тут главный, я тебе плачу деньги, ты в моём подчинении – терпи и не вякай. Это, скорее, от дурости в голове и непростого детства. Глупо выглядит, когда взрослый дядька с солидным капиталом, не стесняясь, вытирает ноги о своих подчинённых. Просто стыдоба. Надо помнить о том, что для своих сотрудников ты в каком-то смысле отец или старший брат. Ты о них заботишься. Потому что это – залог эффективной работы любого человека. Случился конфликт, сорвался – подойди и извинись. Найди слова, чтобы подбодрить, разрули всё сразу на месте. Потому что – раз слетело обидное слово, другой раз не так выразился, накричал, а у человека это всё копится внутри, как ртуть. Она разъедает его любовь и желание быть рядом. Это сказывается и на нём, и на работе команды в целом. В итоге останется только равнодушие. Человек перестанет воспринимать тебя и то дело, которым он занят под твоим руководством. Для него всё происходящее станет обременительной ношей, и он уйдёт. Вот так из-за толстокожести, невнимательности или «я тут главный, мне можно» твоя компания может потерять звезду. Поэтому надо сразу сводить всю токсичность в коллективе на нет.

Итак, ты собрал хорошую команду, разобрался в том, кто какие роли займёт, создал и поддерживаешь для них комфортную экосистему. А для чего все это было? Точнее, как теперь все это заставить работать в нужном русле? Всему этому тебе, как режиссеру в театре, требуется задать системность. У тебя есть труппа, распределены роли, пошиты костюмы и созданы декорации. Но без единого сценария всё сведётся к праздному шатанию по сцене и бессвязным импровизациям. Как заполучить этот сценарий? А точнее, план работы команды? Вот здесь на готовую систему идеально ложится project management. Он же проектный менеджмент. То, что позволит тебе уйти от традиционной и неэффективной операционки.

В основе управления проектами лежит распределение ролей. Оно может быть внешним – заказчик, исполнитель, инвестор. А может быть внутренним – это те самые роли, о которых мы говорили всю эту главу. Внутренний проектный менеджмент позволяет тебе внутри большой команды формировать команды поменьше. Каждая из которых будет брать на себя тот или иной проект, или часть одного глобального. Каждая группа четко оговаривает и прописывает для себя задачи, способы их решения, сроки, качество, объем ресурсов, риски. Роли в группе уже понятны, если вы поработали по системе Белбина. Далее каждый участник группы выбирает сам или получает от старшего зону своей ответственности. К обозначенному дедлайну он должен сделать определённые вещи.

То есть ответственность за конечный результат не висит на формальном руководителе, она равномерно распределена среди всех участников команды. Профачился один – слетают все. Конечно же, косячник может обиженно встать в третью позицию и своей вины не признавать. Но такие очень быстро оказываются сперва за пределами группы, а затем и компании. Впрочем, как показывает мой опыт, такие неудачи чаще имеют очень полезный эффект отрезвляющего и мотивирующего пенделя. Если группа сформирована из близких по духу людей, понимающих друг друга и разделяющих схожие ценности, то косячить и филонить будет просто западло. Поэтому ребята в группе, наоборот, стараются прикрыть, подставить плечо. Если кто-то теряет фокус – подсобят, помогут пересобраться, найти допущенные ошибки и устранить их.

Отслеживать работу каждой команды сегодня стало максимально просто, поскольку весь проджект уже цифровизирован. Собственнику бизнеса нет смысла глубоко вникать в работу каждой группы, он может оценивать их результативность по итоговым отчётам. Хотя, предупрежу, и здесь есть место человеческому фактору.

Мой знакомый миллиардер, владелец большой продуктовой ритейл-сети, как-то сказал: «Мне не столь важно, если у меня внизу кто-то подворовывает. Но для меня критично, если они подают наверх липовые цифры». Потому что на основе ложных данных он может принять неверные управленческие решения. Которые скажутся не только на проворовавшихся точках, а на всем бизнесе в целом. Но это пример крупной сети – там ведение бизнеса несколько отличается от ситуации в небольшой или средней компании. И вот в них-то проектный менеджмент позволяет получить предельно ясную и прозрачную картину.

Ребята в компании Grass занимаются очищающей химией. Её со-основатель Костя Феданов, кстати, член “Клуба 500”. Свой бизнес он с партнёром начал в 2013 году. За основу работы они взяли проджект менеджмент. Создали внутри коллектива 20 миникоманд, каждая из которых работает самостоятельно. Придумывают новые продукты, определяют точки роста, анализируют рынки, ищут партнёров. Сами себе ставят задачи, планируют, бюджетируют – все внутри небольших команд. Сегодня выручка у компании – 6+ млрд рублей. Только в России они держат 20 % рынка очищающей химии. Свой товар они отгружают и в Китай, и в страны Европы. Имеют 20 тысяч партнёров по всему миру.

“Дима, да ты ведь сейчас в упрощённом виде рассказывал про методологию эджайл!” – предчувствую и такую реакцию на последние строки. И да, Agile, SCRUM, Канбан – это все про проектный менеджмент. Их подробные описания не вписываются в эту книгу по формату. Это все-таки популярная литература по бизнесу. Сухая теория может просто отпугнуть часть читателей. Но те, кто хочет подробнее узнать о проектном менеджменте – пожалуйста, в вашем распоряжении огромный источник информации в виде интернета. И я бы настоятельно рекомендовал изучить вопрос управления проектами. На деле он оказывается не таким сложным и весьма интересным. Так что вперёд – к саморазвитию через самообразование.

Ну, и последнее. Тебе, конечно, надо жить моментом “здесь и сейчас”, но прицел на будущее должен быть всегда. У тебя, у твоей команды. И к этому будущему людей надо готовить, взращивать. Для этого надо понимать, чего хочешь ты, твои партнёры, твоя команда. Желательно, каждый ее участник, если ты физически можешь охватить вниманием всех. Эти знания помогают тебе планировать. Например, ты узнал, что твой программист хочет жить на Тенерифе, но он сам обламывается тебе сказать об этом. Не откладывай вопрос в долгий ящик – сразу же ищи варианты: «Давай ты с нами ещё поработаешь месяца три-четыре, поможешь найти себе замену. Или давай попробуем работать по удалёнке?». Чтобы понять, как он с этим справится, для начала отсади его в отдельный кабинет. И по чуть-чуть наращивай дистанцию. С одной стороны, ты поймёшь, как человек справляется. С другой, он сам прочувствует, комфортно это ему или нет. Сразу сжигать все мосты не стоит.

Но первым делом ты должен разобраться сам в себе. Чего ты хочешь, куда двигаешься. Где и каким ты видишь себя через пять лет. То есть, нужно иметь некое видение будущего себя. Это позволит синхронизировать работу команды с твоей глобальной целью. Например, я сейчас заявляю своим ребятам, что через полгода свинчиваю в Америку. Объясняю, что это даст нам больше возможностей для развития по обе стороны океана. Новый, более живой и скоростной рынок, новые продукты и сервис. Больше пользы для всех нас. Поэтому сейчас я должен быть максимально освобождён от текучки. Конечно, вы можете тащить мне мелочёвку, и я не откажу, сами знаете. Но если сейчас на мои плечи будет навешиваться лишний груз, это будет тормозить не только меня, но всех нас. Мы, как в биатлоне, получим штрафной круг. И это будет не задержка, а тотальный проигрыш для всех нас. И всё потому, что вы не хотите рисковать и брать на себя ответственность. За то, в чем прекрасно разбираетесь и где не нуждаетесь в лишней опеке. Так что, ребята, вы уже взрослые и сами можете думать. Пора распушить перья и начать смело летать без присмотра папы. Он всегда будет рядом – благо технологии сегодня в этом помогают. И если его нет рядом с вами прямо сейчас – это потому, что он обеспечивает всем нам лучшее завтра. Могу сказать, что пока я вижу понимание и поддержку своей команды.

Настолько же важна такая прямота и определённость в работе с партнёром. Вы оба должны чувствовать, кто куда движется и к чему стремится в итоге. Я знаю одну семейную пару, которая двадцать лет назад начинала вместе строить бизнес. Они были равноправными партнёрами. Компанию построили, подняли, оказались с огромными оборотами, кучей недвижимости. И вот, казалось бы, настало время передать всё в доверительное управление. Супруги вышли из операционки, и тут выяснилось, что их больше ничего не связывает. Компания была для них неким клеем, позволяющим десятилетиями идти рука об руку. И вот они выходят на покой и меньше чем за полгода разбегаются, становятся друг другу чужими людьми. В итоге такой разлад собственников сказывается и на их бизнесе. Потому что, когда «мама» и «папа» расходятся, их «ребенок» не может не пострадать. Почему так произошло? Несмотря на брак, у них не было изначальной сцепки и синхронизации меж собой, между целями друг друга.

Поэтому будьте откровенны и вызывайте на откровенность своих партнёров и команду. Так вы сможете прикрывать друг другу тылы и, если что, готовить пути к отступлению. Чтобы ваш уход – в семью, заграницу, в новый бизнес – не стал неожиданностью для партнёра. Чтобы он не чувствовал, что его предали, бросили одного в важный момент. Доверие и открытость – это залог успеха для всех.




Глава 8

Москва: инструкция по выживанию


В 2007–2008 гг., когда я запустил компанию «Транзит-Плюс», то думал, что мой рынок – это город Благовещенск. Все его торговые центры, оптовые и производственные компании по факту являлись моими потенциальными клиентами. На тот период Благовещенск представлялся мне весьма большим. Он казался почти что моим пределом, я видел в нём колоссальные возможности для развития своего бизнеса. В моей картине мира это был действительно мегаполис.








Я очень старался раскрутить свой бизнес. В первой час-ти книги я уже рассказывал об этом: как мы с партнёрами выкупали обложки топовых журналов, покупали наружную рекламу, участвовали в выставках. Например, когда в Благовещенске проходила «Амурская ярмарка», мы приходили туда с предложением своих услуг. Бегали по торговым центрам и раздавали свои визитки и буклеты. Заходили в самые разные павильоны – обувь, шубы, косметика. Мы знали, что всё это из Китая, и понимали, что таким образом можем зацепить потенциальных клиентов. Подобная реклама действительно работала. У нас на самом деле получалось цеплять клиентов. Мы были новенькие на этом рынке, а наши конкуренты уже стали динозаврами, работали на крупных оптовиков, которые находились за пределами нашего города. Я видел, какие огромные партии товара они отправляли поездами, самолётами, и не понимал, куда всё это едет. Я не представлял, что там – за пределами Благовещенска.

В работе с благовещенскими клиентами был один нюанс – они очень хорошо знали рынок, цены, знали, из чего в принципе складывается цена. Потому что в Благовещенске была достаточно большая конкуренция по китайским товарам, ведь через 700 метров, буквально через реку, находится Китай. Нам было очень просто поставлять товары, ведь прямо в городе были оптовые китайские базы, на которых что-то можно было докупать и расширять ассортимент товара. И именно поэтому мне было достаточно сложно работать с клиентами. Был один существенный плюс – они сразу платили деньги, и большой минус – они не давали зарабатывать. Нам постоянно приходилось ужиматься по цене, думать, как сделать товар дешевле, как сэкономить, как ускорить процесс доставки, чтобы скорее получить прибыль.


Мне казалось, что у меня не было выбора. И я был не прав, потому что, когда я в первый раз полетел в Южный Китай, на Кантонскую выставку, то познакомился с несколькими клиентами из Москвы. Когда я озвучивал им расценки на услуги моей компании, они выглядели слегка ошарашенными.

– Это невозможно, – с недоверием в голосе говорили они.

– А в чём проблема? – интересовался я.

– Таких цен нет на рынке! – уверенно заявили мне те люди.

– Это слишком дорого для вас? – недоумевал я.

– Мужик, это очень дёшево! – сказали мне они.

Таким образом, Благовещенск научил меня работать на ограниченных ресурсах в условиях очень жёсткой конкуренции и минимальных цен. Когда я начал сотрудничать с московскими клиентами, естественно, начал продавать дороже. Причём дороже в разы. Через несколько месяцев клиентская база приумножилась, люди меня начали рекомендовать. Само собой, я начал поднимать цены. Уже тогда понял, что больше не хочу работать с местным рынком. Работать с москвичами мне было гораздо интереснее. Во-первых, они были готовы платить больше, и, во-вторых, высоко ценили сервис. Как мне объясняли клиенты-москвичи, московские компании абсолютно не гарантировали сервис: они работали за счёт потока, им это было совершенно не важно.

Я начал изучать товаропотоки, которые шли через Китай, – везде был московский клиент. Москва была основным рынком, и только потом товары расходились по регионам, по городам и иногда даже отправлялись в соседние страны. На тот момент для меня это был тот хаб, к которому нужно стремиться. Я почувствовал, что именно там сконцентрированы огромные возможности и большие деньги. Тогда я не понимал, как люди живут в Москве. Я бывал в ней только один раз – в девятом классе. Всё, что я думал о Москве, – это просто нереально огромный город. Это были масштабы, которые я с трудом мог себе представить. И я не ошибся. В первой книге я рассказывал о том, как меня отправили учиться в Англию. Тогда я впервые проездом побывал в Мос-кве. Уже тогда ощутил масштабы этого города. Помню, что тогда мне было ужасно страшно. Я смотрел на Москву и понимал, что здесь можно заблудиться, потеряться, здесь с тобой может что-то случиться, здесь небезопасно. Мы жили на съёмной квартире наших друзей из Тынды. Предпочитали обитать только в своём маленьком районе и не высовывать нос в большой город. Там был свой маленький рынок, маленькие магазины. Если мы ехали по городу, то ехали на машине. Тогда я впервые попробовал бургер в McDonald’s, и это было просто невероятно.

Недавно я посмотрел фильм «Основатель», рассказывающий про эту компанию. Там были подобраны сюжеты про то, как люди пробуют такую еду: поначалу действительно очень вкусно. Позже я понял, что это далеко не хайп. Но когда я впервые попробовал еду в McDonald’s, я подумал, что это самое вкусное, что я пробовал когда-либо в жизни. Картофель фри, наггетсы, бургеры, даже кола и мороженое были какими-то особенными. Для меня, парня из региона, Москва открылась именно таким образом – McDonald’s и масштаб. Это два хайлайта, которые запомнились. А также страх небезопасности.

Потом я побывал в Москве, когда мы с Катей летали в свадебное путешествие на Мальдивы. Когда возвращались, то решили два дня провести в Москве, так как Катя никогда не была в этом городе. Она бывала только в Китае и Благовещенске и больше никуда никогда не ездила. Мы сняли номер в пятизвёздочном отеле – «Золотое кольцо» на Садовом – и очень много гуляли. Когда мы только прилетели с островов и только заселились в отель, обнаружили, что очень голодны. Я открыл навигатор и первым делом забил в поисковике McDonald’s, который, как выяснилось, располагался за углом. И мы отправились туда на романтический ужин. Для меня этот ресторан казался чем-то запредельным, потому что в Благовещенске такого не было. Вся эта еда была реально в диковинку для нас.

Пока я жил в Китае, у нас становилось всё больше и больше клиентов из Москвы, и я делил их на две категории – прямые и посредники. Прямые клиенты – это те, которым требовалась доставка грузов из Китая или закупка товаров в Китае, они сами являлись продавцами товаров на рынке. Посредники – те, кто знали меня, знали, что я очень хорошо делаю свою работу, получали партнёрские цены и продавали товар или услуги другим компаниям, становясь либо представителями нашей компании, либо действуя под маркой своей выдуманной компании. И таких клиентов становилось всё больше. Конечно, когда я находился в Китае, это психологически существенно влияло на выбор клиента, потому что, когда компания находится там, она находится в курсе всего, она может всё проконтролировать. Доверие к ней тогда было на высочайшем уровне. И именно по этой причине я полетел работать в Китай, а не в Москву.

Когда я говорил, что живу в Гуанчжоу, который является производственным центром Китая, рассказывал про лёгкую промышленность, одежду, электронику, оборудование, это очень хорошо укрепляло мой авторитет в глазах московских клиентов. Они понимали, что я профи, что я всё держу под контролем. Их становилось всё больше, компания росла такими динамичными темпами, что ко мне обращались всё более и более крупные компании. В какой-то момент передо мной встал выбор. Некоторым компаниям было принципиально, чтобы я находился в Москве или там было хотя бы представительство моей компании. Они спрашивали: «У вас есть офис в Москве?» Я отвечал: «Нет». И тогда мне говорили: «Ну, в таком случае мы не сможем с вами работать».

Тогда я всерьёз задумался об открытии своего представительства в столице. В 2013 г. я реализовал это. Тогда я приехал в Москву, нашёл офис на Воздвиженке в бизнес-центре «Регус». Они давали полный сервис – небольшие кабинеты, где уже стояли столы, мебель, предоставляли переговорную. Это место на ближайшие два года стало моей базой. Я стал всё чаще и чаще летать в Москву на переговоры, встречи, занимался работой с командой, наймом новых толковых сотрудников. Постепенно наша команда разрасталась, более половины её представителей были из Благовещенска и жили в Москве, потому что я доверял этим людям. На тот момент это было очень правильным стратегическим решением – сообщить партнёрам о том, что теперь у нас есть офисы и в Гуанчжоу, и в Москве. Это очень усилило наши позиции в глазах потенциальных клиентов.

Я начал общаться с крупными клиентами лицом к лицу. В итоге сделки закрывались быстрее. Наши сотрудники ездили на крупные российские выставки, раздавали визитки, общались с будущими партнёрами. Мы стали чаще выставлять свои стенды, и тогда Москва стала ещё ближе, и денег стало существенно больше. В это время я сделал такой вывод: глобально рынок в России делится на две части – Москва и всё остальное. С точки зрения потенциала рынка столицы – он просто огромен. Здесь деньги, здесь люди действительно принимают решения, здесь есть возможность найти по-настоящему крупных, якорных клиентов.

В Москве происходят все значимые бизнес-события, которые обязательно нужно посещать. В Москве более широкий доступ к знаниям – ты можешь учиться, самообразовываться, ты постоянно находишься в режиме саморазвития. В Москве абсолютно другая скорость. И это то, что меня действительно зацепило. Я неоднократно писал о том, как для меня важна скорость. Я привык всё время действовать, бежать впереди всех, жить в сумасшедшем ритме. Это для меня значит жить! Между предпринимателем из столицы и предпринимателем из региона всегда будет колоссальная разница, потому что в регионах люди думают медленно, принимают решения медленно и в принципе никуда не спешат, не ставят, в отличие от московских компаний, глобальных целей.

Когда я переехал в Москву, то был очарован городом. Я понимал, что это новая веха в моей жизни. И действительно, мне очень подходила Москва – по темпераменту, характеру, скорости, по подходам людей. Мне нравилась эта динамика, и мне неважно было то, что здесь хмуро, сыро или холодно, даже с учётом того, что я уже привык жить на юге Китая, где круглый год пальмы и солнце. Мне всё это было не важно. Для меня имела значение лишь эта стремительность потока, и именно это я получил от Москвы.

Москва – большой рабочий цех. Это хаб, в котором нет места людям, которые высоко ценят комфорт передвижения, комфорт проживания, комфортный климат, позитивные настроения. Это все не про Москву. Если для тебя это важно, ты не сможешь здесь прижиться. Я видел очень много тому примеров среди моих друзей, которые переезжали в Москву. Например, был один приятель-карьерист, который приехал работать и пробиваться, а его женщина очень ценила комфорт. В итоге у них ничего не получилось. Встал вопрос: либо они вдвоём покидают столицу, либо разводятся, и мужчина остаётся, а женщина возвращается в более комфортные условия. Это абсолютно нормально.

Моя задача – донести до людей моё видение того, кому этот город действительно подходит и кому он не подходит принципиально. Этот город не подходит людям, которые хотят жить такой же спокойной, размеренной жизнью, как раньше, у себя в регионе, но только здесь, за МКАДом. Перемещаться в столицу им нет смысла: зачем ехать в Москву, если собираешься так же работать по найму, зарабатывая, правда, уже не 15 тыс., а 45, но при этом больше половины тратить на жильё и каждый день по полтора часа добираться в одну и в другую сторону. Лучше оставаться в регионе, зарабатывать 20 тыс., жить с родителями и ни о чём не переживать. Этот город не для тех, кто уверен, что, как только он приедет, Москва примет его с распростёртыми объятиями и даст ему всё, что он только пожелает. Это заблуждение. Этот город очень циничный, очень жёсткий и абсолютно беспринципный.

Практически все, кого я встречал здесь, – приезжие, и у каждого своя собственная цель по покорению этого города. Если говорить о предпринимателях, то это самые амбициозные люди, они оказались амбициознее других в своём регионе. Это однозначно те люди, которые готовы рисковать. Люди, готовые бороться за большие цели и в принципе играть по-крупному, играть без правил и выживать. Именно таким людям Москва даёт огромные возможности. Именно для таких людей здесь есть колоссальный потенциал. Но увидеть этот потенциал, дотянуться до него могут исключительно фанатики, исключительно люди агрессивные. Это город настоящих фанатов. Здесь никто не живёт. Те люди, которые действительно зарабатывают деньги, стараются не проводить много времени в Москве, и это не просто так. Этот город рассматривают как место, где можно заработать, построить карьеру. И на данный момент я начал рассматривать Москву именно так. Это перевалочная база.

Мои друзья часто говорят: «С тобой очень комфортно куда-то уезжать, путешествовать, отдыхать. Но когда мы возвращаемся в Москву, ты просто растворяешься в ней. Тебя нет – мы не можем тебя найти, куда-то зазвать, до тебя не дописаться, не дозвониться, не достучаться». И это действительно так. Сначала я не понимал, в чём дело, но потом осознал, что в Москве я работаю словно вахтовым методом – прилетаю в столицу и 24/7 я в работе. Встречи, проекты, съёмки, контракты, обучение, операционное управление проектами, инвестиции – куча всего и ни минуты свободного времени.

Я считаю, что Москву нужно воспринимать правильно – это рабочий цех, где трудятся миллионы людей, приехавшие со своими мечтами, целями, амбициями. Здесь они свои планы основательно пересматривают, корректируют. Если же люди поддерживают свои цели в первоначальном виде, в том виде, в котором они были обозначены в регионе, если продолжают долбить ту же стену, как правило, ничего из этого не выходит. Здесь важно проявлять гибкость. Москва воспитывает людей. Это хорошая школа, ведь если ты слишком доверчивый, твоей доверчивостью будут пользоваться на каждом шагу, ты будешь как маленькая беззащитная лань среди хищников и охотников. И в этом плане Москва – жестокий город. Здесь нельзя доверять, кричать, нельзя говорить, если именно это действие – не цель. Если ты будешь говорить просто так, это будет скорее минус, чем плюс.

Отношения в Москве не так много значат. Абсолютно точно могу сказать: если бы я не ценил отношения, то зарабатывал бы больше. Да, я был бы один, но однозначно это работало бы мне на руку. Но я не так воспитан. В плане доверия я очень много проигрываю, потому что люди используют это качество. Доверие и искренность в отношениях люди в столице воспринимают как слабость. Это действительно так. И поэтому я считаю, что если строить бизнес в Москве, то нужно объединяться в прайды.




Ключ 22


СИЛА В СТАЕ

Формирование прайда – это достаточно долгий процесс.

Ты не можешь собрать его за неделю, месяц или год, союз проверяется временем. Если ты работаешь на доверии, то можешь начать делать какое-то дело не с теми людьми, у которых отсутствует ценность выстраивать отношения, доверять друг другу и делать что-то вместе. Люди, у которых проявляется принцип урвать, не должны попасть в твою стаю. Я считаю, что каждый предприниматель, который прилетает в Москву, должен объединяться с близкими по духу в такие прайды, формировать их, ценить, взращивать, инвестировать в них свои силы.


И со временем, как получилось у нас с базой «Трансформатора», ты поймешь, что находишься в безопасности. Там, прежде чем начать с кем-то сотрудничать, несколько человек посмотрят на кандидата и только потом будет принято решение, работать с ним или нет.

Сейчас я смотрю на тех, кто работает как одиночки. Это люди, которые постоянно сталкиваются с огромным количеством проблем, начиная с банального кидалова. Недавно я наблюдал конфликт двух моих товарищей в Интернете, где они начали поливать друг друга грязью. Я смотрел на эту ситуацию со стороны. А ситуация была такова: один инвестировал в дело другого, документов никаких не подписали, всё на доверии. Они стали партнёрами за очень короткий промежуток времени, потом возник небольшой конфликт, и они просто начали кидать друг друга. Кто успел, тот что-то получил. Они начали обвинять друг друга в мошенничестве, говорили друг другу: «Так не нужно было делать, ты обманщик». Обоих я знаю хорошо, и с одним из них начал общаться в Инстаграм. Он приехал в Москву из Владивостока.

«Дима, у нас вот такая ситуация. Как получилось, что такое вообще происходит?», – написал он мне.

«Мужик, ты в Москве. Ты вообще забыл, куда приехал? – ответил ему я. – Ты должен понимать, что это такой город, здесь такие люди. Здесь больше половины людей не имеют никаких принципов вообще. Здесь каждый играет сам за себя. Здесь все играют только в свою игру. Здесь нет абсолютно никаких правил. Здесь нет никаких принципов и морали. На каком доверии ты решил играть с человеком, которого не знаешь? Здесь люди этим пользуются!».

Он этого не знал. Все их отношения были построены на абсолютном доверии с его стороны. Как в этом случае решать вопросы с партнёром? И тогда я сам себе задал вопрос: а как я выбираю людей? Я формирую своё маленькое сообщество, которому могу безусловно доверять, а потом добавляю в него выборочно и очень аккуратно по одному человеку. Желательно, чтобы новичок поварился внутри, чтобы смог наши ценности принять и стать таким же. И тогда это сильно.

– Нужно объединяться, – сказал я ему.

– Димон, проект невозможно создать так быстро! Где я возьму людей? – недоумевал он.

– Это не быстрая история, но один здесь точно в поле не воин, одному здесь тебе будет очень тяжело, – предупредил его я.

Это и есть один из принципов «бирюзы» – на общих ценностях пытаться быть эффективными вместе. Мы договорились, что проведём трёхстороннюю встречу, и я помогу им решить их вопрос. Я хотел стать третейским судьей, считаю, что могу выступить в этой роли, потому что у меня есть опыт в партнёрстве, есть опыт решения конфликтных ситуаций. Тот адресат спросил меня, зачем я это делаю, и я ответил: «Я не хочу, чтобы молодые люди наблюдали то, что вы делаете, потому что со стороны это смотрится очень грязно». И это неправильная картинка. А один из принципов развития предпринимательства в нашей стране – развивать позитивное медийное бизнес-пространство, позволяющее людям учиться на ошибках. Сейчас мы назначаем встречу, и оба оппонента подтвердили, что готовы к обсуждению. Я ожидаю благоприятного исхода этой ситуации.