Трансформатор 3. В чем сила, бро?

Но чтобы фанатизм не переходил в маниакальное расстройство, надо знать меру. То есть я советую быть фанатичным не во всех вопросах. Надо найти свою тему, свой подход. Твой фанатизм должен быть про цели, подход и результат.








Второе – топи за результат. Если составил конкретный план, определил для себя какую-то цифру, конечную цель – идешь к ней до конца. Без компромиссов. На превозмогании. Ты не можешь позволить слабину ни себе, ни команде. Вы просто не можете не достигнуть этой цели. Ребята не могут все вывезти – встал в первых рядах, накинул такую же лямку и тащи с ними наравне, как бурлак на Волге. Не раз мне доводилось видеть предпринимателей, которые своим сотрудникам на планерках льют в уши. Про миллиардные выручки и рост в пять раз за три подхода. Про то, что они станут номером один в мире, а то и в своем городе. А сам потом – бах! – и греет пузо на Бали. Давайте, парни, не подведите! Вы сможете, а я морально с вами. Это категорически не наш вариант. В ситуации брошенного вызова ты должен быть рядом. Чтобы твое участие можно было реально ощутить.

Сейчас на нашей базе мы отказались от отдельных кабинетов для руководителей. Я могу сидеть рядом с монтажером или ассистентом. И это никак не мешает ни моей, ни его работе. Зато исчезли ненужные и искусственные преграды. И вот он я – у всех на виду, всегда доступный и открытый. А не какой-то злой полицейский, который сидит за пусть даже и прозрачной, но стеной. И если туда вызывают, то, в лучшем случае, это какой-то негатив. Нет, от этой устаревшей субординации, рангов, давящего авторитета и так далее мы отказались. Да я и сам не хочу замыкаться в своей келье, когда можно весело с ребятами есть пиццу в полночь. Мы одна банда, и мы топим за наш общий результат.

Однако надо отметить, что такой подход для нашей страны, для нашего менталитета пока нов и не всем привычен. Почему-то укоренилось такое убеждение, что если начальник – не держиморда, который тебя регулярно имеет, то он и не начальник. Слабак. Так что можно ему и на шею сесть, и ноги свесить. И приходить на работу просто чтобы по кайфу пофилонить. Я уверен, что это всего лишь вопрос времени, когда повсеместно внедрится правильное понимание дружелюбного, открытого и безрангового общения внутри коллектива.




Ключ 19


СИЛА В БОЕВОМ РЕЖИМЕ

В боевом режиме ты просто обязан быть рядом со своей командой.

Когда у тебя стоят большие цели за короткие промежутки времени. Потому что кто, как не ты? Ведь именно ты собрал этих людей вместе. Дал им дело, дал им цель. И если они не дотянули – то только потому, что ты не выкладывался вместе с ними. Не требовал от себя усилий на 120 %. Как говорил Арнольд Шварценеггер: «Мои мышцы растут на тех двух-трех повторениях, когда я уже не могу больше сделать». Те самые два-три повторения – это твое присутствие в команде, твой настрой. Команда должна чувствовать, что ты горишь этой целью, тогда вероятность достижения поставленной цели будет высока, как никогда.


Результат важен в конкретном выражении. Выраженный в цифрах или объемах. В том, что можно измерить и, оглянувшись назад, сравнить со стартовыми значениями. Таким образом команда понимает, что они сделали. И как сопричастны этому результату. Вот тут-то и происходит выброс эндорфина. Вот тут и появляется внутренняя сцепка. И от того, насколько высокие цели ты ставил, будет зависеть и твоя репутация. Если сперва команде кажется, что ты рехнулся и это не выполнимо – все нормально. Главное, чтобы ты верил и понимал, что все выполнимо. Тогда ты сможешь своим фанатизмом заряжать всех вокруг. Когда ты с уверенностью будешь впрягаться каждый день, будет впрягаться и команда. И когда они осознают, чего вам вместе удалось достигнуть – они посмотрят на тебя иначе. Они не верили, что это возможно. Ты верил. Они бы не справились без тебя. Ты был рядом. Кто ты в их глазах? Супергерой.

Но тут важно помнить, что и они – не меньшие, а то и большие герои. Ведь ты своим фанатизмом разжигаешь в них огонь, даёшь первый запал инициативы. Заражаешь их своими верой и энергией. А к результату вы, подчеркиваю, приходите вместе. Это не индивидуальный забег, а слаженная игра всей команды. И ты, как капитан или играющий тренер, должен научиться этой команде доверять.

Третье – у вас должна быть одна общая стратегия, с которой согласен каждый игрок. Даже в команде мы всё равно, пусть чуть-чуть, но остаемся индивидуалистами. Со своими желаниями, потребностями и заботами. А значит, ты должен быть готов воспользоваться разными подходами и на разных языках. Нужно быть гибким и чувствовать ситуацию внутри команды. Кому-то важно признание, кому-то профессиональный рост, кому-то – деньги. Поэтому и итоговая цель должна быть многогранной и при этом понятной. Чтобы каждый мог разглядеть в ней что-то важное лично для себя. И раз уж ты обещаешь – выполняй. Слился тут, обломал там – потерял доверие, авторитет, а затем и ценного игрока в команде.

Самый лучший способ проверить и свое доверие, и надежность сотрудника – дать ему полномочия и ответственность. Проще говоря, делегировать часть своей работы. Когда мы только запускали YouTube-канал, я от начала и до конца отсмотрел только два первых выпуска. С третьего по двухсотый я ни разу не видел их до выхода в эфир. Я все это отдал на откуп нашей творческой группы. Оператор на съёмке мне сам говорит: “Дим, тут косяк, давай перепишем начисто”. Монтажёры сами понимают, что и как клеить из отснятого материала. Какая динамика у ролика должна быть. Все ли косяки убраны. А если не убраны – получают все. Делегирование не отменяет контроль. Ты доверяешь, но и возлагаешь на человека ответственность.

Одна из самых больших ошибок руководителя – не верить в своих подчиненных. Думать, что только он разбирается в теме. И в итоге тянуть на себе все лямки. «Кто так отчёт составляет? Уйди, чтоб я тебя не видел! Кто так зарплату начисляет? Уйди! Это разве прирост трафика? С глаз долой!». И вот так носится по компании, думая, что затыкает собой все бреши. Но времени и, что важно, знаний на все аспекты у него точно не хватит. И такой руководитель будет каждый день погибать на работе. И даже если ты молодой, полон энергии, здоровья и действительно знаешь всё лучше всех – всё равно такой подход тебя высушит очень быстро. Ты будешь бегать по замкнутому кругу, уже не в силах вырваться. И каждый день будешь проклинать это всё и погибать.

Я не хочу умирать и убивать команду. Я доверяю им ту часть своей работы, с которой, я знаю, они могут справиться. Я делегирую не задачи, а зоны ответственности. Задачи и способы их решения команда придумывает уже самостоятельно. Просто они знают, каким должен быть наш общий итоговый результат.

Что же тогда делаю я? Развиваюсь. Последнее, 4-е упражнение чтобы стать супергероем для своей команды. Постоянно развиваться и расти в новых и самых разных вещах. Не обязательно связанных с твоим профессиональным делом. Если ты снял с себя одну зону ответственности, возьмись за новую, в которой ещё не разбираешься. Если есть какая-то затяжная проблема – можешь, наконец, в ней разобраться. Да и просто в авралы, когда всё горит, тебе не помешает избавиться от отвлекающей и отягощающей рутины.

Порой просто необходимо выходить из рабочей операционки и погружаться во что-то неизведанное. Ведь саморазвитие – это отвлечение фокуса, когда глаз замыливается. И возможность «мышцам» отдохнуть, чтобы вырасти. Почему, к примеру, миллиардеры увлекаются искусством, путешествиями, музыкой? Потому что видят в этом что-то новое. И таким образом они натаскивают свое мышление на поиск новых идей, подходов, рынков и ниш. Именно поэтому не стоит засиживаться в теплом и уютном болоте – всегда стремитесь и ищите что-то совершенно новое и необычное для себя. Познавайте мир и развивайтесь.

Помню, где-то в 2016-м я впервые, совершенно случайно, услышал слово «бирюза» в отношении бизнеса. Тогда тема «бирюзы» начинала активно раскручиваться. Хм, решил я, если это востребовано на Западе и начинает постепенно приживаться у нас – нужно изучить этот вопрос подробнее. Вот мой новый задел на саморазвитие.

Сейчас, в 2019, уже стало модной темой – рассуждать, «бирюзовая» у тебя компания или нет? И как быстро и успешно она «бирюзовеет». Разделять организации по цветам и внутренним взаимоотношениям начал Фредерик Лалу. Хотя, насколько я знаю, идея цветовой дифференциации – не его изобретение. Однако именно идеи Лалу оказались весьма популярны и востребованы в деловой среде. Мне не раз советовали прочитать его книгу про эффективную и «экологичную» организацию бизнеса. Я же поступил по-своему: опросил с десяток людей, пробовавших на деле внедрять эту практику у себя в компании. Мне надо было понять не только теорию вопроса, но и его практическую реализацию в той или иной сфере бизнеса. Не буду сейчас подробно останавливаться именно на цветовой теории Лалу – если ничего не слышали об этом, то советую просто погуглить. Долго искать не придётся: информации в Сети – море.

Сейчас, когда я понимаю, какие принципы автор данной методики закладывает в «бирюзовые» компании, могу сказать так: в нашей стране эта штука не работает. Точнее, работает с большими оговорками, условностями и допущениями. Это, с одной стороны, и особенности нашего менталитета, с другой – специфика и среда ведения бизнеса в России. Однако я соглашусь с тем, что некоторые «бирюзовые» тренды – вещь нужная и полезная. И их мы стараемся внедрять и использовать в наших командах.

Года три назад я познакомился с одним крутым человеком. Несмотря на свой солидный возраст – 63 года – это настоящий моторчик. Он инвестор-партнёр, с интересами в разных сферах: строительство, модные бренды, производство. Вся его жизнь – в постоянной дороге. Каждые три дня перелёт. Он часто пропадает, не отвечает на сообщения или устало записывает голосовые: «Я с переезда». Спрашиваю: «О, ты в Сингапуре был?» – «Нет, я уже в Африке, ещё в Тайланд успел заехать». С одной стороны, человек постоянно на движняке, с другой – дела идут медленнее, чем могли бы. Потому что он постоянно в разъездах. По работе у него есть настолько сложные схемы, что в часть из них я так и не смог въехать. Как-то я его спросил: «У тебя столько компаний, столько схем, столько всего. По-моему, ты уже в жёстком расфокусе?».

«С чего взял?» – удивился он.

«По мне, так усилия надо направлять в одну точку и долбить-долбить-долбить. А ты просто разрываешься и там, и тут», – попытался размышлять я.

«Ну а ты сам разве не тянешь несколько проектов за раз?»

«Да, но за раз меньше, чем ты, в любом случае. Да и для этого ищу партнёров. Запускаю, поднимаю, передаю и дальше».

«Вот! Попал бы ты ко мне в команду, братец, расфокусировка была бы именно у тебя, – засмеялся он. – Потому что все настолько тесно связано, что дернул одну ниточку и надо отслеживать, как движение по всей сети пойдет. И тут, и там надо успевать «подёргивать», чтобы вся система жила и работала. Поэтому у меня один фокус: сперва я придумал схему, затем под неё собрал команды. У меня два рычага, как в тракторе».

И тут я был вынужден признать его правоту. В том смысле, что если дёрнешь только один рычаг, отвечающий за правую гусеницу – будешь на одном месте круги нарезать. Поэтому важно иметь два рычага – стратегию и команду. И это надо постоянно держать в своей голове. Когда на своей дороге попадёшь с ровного асфальта на говнозём, работать надо двумя этими рычагами. Подтянул один, припустил другой, или наоборот – по ситуации. Но работать только в паре: стратегия и команда.

На мой взгляд, сколько бы ты ни занимался бизнесом, подбор команды всегда будет самым ответственным и непростым делом. Потому что самая большая неопределённость – это сами люди. Это самое сбоящее звено во всей производственной цепочке, без него ничего просто не заработает. Более того, твоя команда может быть самой прекрасной частью твоего бизнеса – если ты собрал реально классную команду единомышленников, то, считай, получил вторую семью.

Поскольку я уже не раз собирал команды, то, считаю, в этом деле уже набил руку. И могу поделиться основными этапами сбора «дримтим». Первый шаг – пойми, кто есть кто. То есть постарайся влезь каждому кандидату в голову и понять помимо его компетенции, что он из себя представляет как личность, каков его темперамент, что его мотивирует и заставляет действовать, а чего он боится или терпеть не может. Конечно, можно для этих целей нанять и психолога, но если ты хочешь быть хорошим управленцем – сам учись разбираться в тонкостях человеческой психологии.

Сейчас существует множество онлайн-тестов, которые облегчают процесс собеседования. Некий первичный фильтр для отсева изначально неподходящих кандидатур. О тестировании поговорим чуть позже. Потому что старое-доброе собеседование еще никто не отменял. Даже сейчас на особо значимых для меня проектах я иногда сам общаюсь с кандидатами, уже прошедшими первичный отбор. Советую всем руководителям время от времени делать это, а не перекладывать все на HR. Я поразился, когда узнал, что в одной питерской IT-компании, еще вчера бывшей стартапом молодых, и амбициозных выпускников, руководители учредили должность HR-менеджера. При штате в 17 человек!




Ключ 20



СИЛА В ЛИЧНОМ ОТБОРЕ

Если ты только начинаешь свой бизнес – принимай людей на работу сам.

Помни, нельзя во всем полагаться на специалиста по найму. Ведь он ведет себя как муж, которому жена дала список и отправила за покупками. Он тоже будет работать четко по списку, отбирать по ключевым словам: возраст, опыт, профессия, квалификация, образование, навыки. Стрессоустойчивость, коммуникабельность, исполнительность, хорошее фото в резюме. HR редко знает и понимает, какие цели и задачи стоят сейчас перед компанией или будут стоять завтра. HR не является спецом во всех сферах и не может оценить реальную глубину знаний и силу кандидата. Он отсеивает тех, кто откровенно идет мимо. Ты и только ты можешь понимать, кто действительно нужен тебе в команду.


Подчеркну: я никогда не «закрываю вакансии» в компании, я ищу и нанимаю людей. То есть мне важно, чтобы ко мне пришёл сильный, активный кандидат. Если приходит человек с хорошим и прилизанным резюме, обнадёживающим опытом и знаниями, но глаза у него совершенно тусклые – это кандидат на вылет. Сразу оговорюсь: чувствуешь потенциал – всегда давай второй шанс. Ты реально не знаешь, что у человека сейчас на душе: болеет мама, расстался с любимым человеком, умер четвероногий друг. Да масса может быть причин, из-за которых твой собеседник не может полностью быть «здесь и сейчас». Дай второй шанс. Предложи встретиться, скажем, через неделю. Еще лучше дать плюсом какое-то тестовое задание, чтобы время не проходило впустую. И вот если он и в следующий раз придет с равнодушным взглядом – ты близок к тому, чтобы нанять биоробота. Он будет действовать точно по должностной инструкции, потому что без неё он просто не может функционировать. Но большего от него ждать не стоит. Он может даже качественно и в срок выполнить свою работу, но при этом тихо её ненавидеть. Я встречал таких ребят, которые отучились в вузе пять-шесть лет и потом пошли работать по специальности. Но фишка в том, что ещё в универе они поняли, что выбрали то, к чему у них не лежит душа. Однако ничего не стали менять. Либо из-за неуверенности, либо из пофигизма, либо (что ещё чаще) – «это престижная и оплачиваемая профессия». Вряд ли ты когда дождёшься от этих ребят звонка в полночь, с возбужденным криком в трубку: «Крышесносная идея! Мы можем за полгода вырасти втрое! Срочно надо всё обсудить». Я выбираю вот таких ребят. Есть успешный опыт за плечами и интерес во взгляде – давай на борт.

И вот ты нашёл такого человека, но это только полдела. Ты уже понимаешь, что он подходит тебе по всем твоим запросам и параметрам. Но надо теперь понять другое: его место в твоей системе. Где и как он лучше раскроется? Пусть это будет узкоспециальное направление, но в нем он сможет выдать тебе КПД в 150 %. Надо понять, в каких сферах и направлениях ему самому интересно расти и развиваться. Как и то, что его может выжигать, бесить и уничтожать. Поэтому твоя главная задача, когда ты собираешь команду, стать для неё «отцом». У тебя должно быть совершенно искреннее желание дать людям комфортную жизнь внутри твоего бизнеса, чтобы каждый на своем месте, выдавая 150 % результат, кайфовал, а не стрессовал. Работа должна стать вторым домом и жить в голове человека. И приносить радость, а не усталость. Как это, увы, сегодня зачастую бывает. По сути, это равноценно рабству. Запомни, подход «чтобы коровы давали больше молока и меньше ели – их надо больше доить и меньше кормить» – чрезвычайно токсичен. Поэтому столько людей у нас считают часы до конца рабочего дня и ждут пятницы, как священного праздника. А утро понедельника – это особый вид пытки.

Если ты думаешь, что покупаешь человека и поэтому можешь с ним делать всё, что захочешь, – знай, это отмирающая практика. Точнее, она все больше показывает свою неэффективность по сравнению с «экологичным» подходом. Когда исходишь из того, что человек умеет, любит, и что ему хочется делать. И ограждаешь его от всего, что его выжигает, что он ненавидит. Будешь заставлять всё делать из-под палки, через силу – человек будет делать плохо. Причём, все люди разные: одни терпеть не могут то, что любят другие. И ничего ты с этим не поделаешь. Поэтому нет одного гребня, которым можно всех причесывать. Если почти вся команда охотно принимает правила игры, но пару человек приходится тащить через силу, – они будут работать плохо. На самый минимум. Или ещё меньше. И это подведёт всю команду. Это подведёт тебя.

Да, тут можно сказать: «Дима, ну это же чистая «бирюза»!» Да, она здесь прослеживается: мы воспринимаем команду не как механизм, а как людей. Для которых надо создать некую экосреду, некий оазис, где каждый сможет чувствовать себя комфортно и безопасно и поэтому будет всецело отдаваться тому, что делает. И сможет поддерживать других, без твоего постоянного участия, распределяя те или иные задачи. Но мы понимаем, что создание комфортных условий – это не цель, а способ ее достижения. Цель – это эффективность бизнеса.

Мы с моими партнёрами успели сформировать для себя некий набор типажей. По принципу того, что побуждает человека к деятельности. Первый тип – это романтики. Может быть, немного странно звучит, но это очень точно описывает данную категорию людей. Романтики очень влюбчивы. Они быстро и легко влюбляются в новые проекты, людей, схемы и модели. Если романтик «запал» на какую-то идею – все, он не видит ничего, кроме неё. Ради неё он готов горы свернуть. Но при этом романтики ребята довольно ветреные и поверхностные. Они легко влюбляются во что-то более интересное. Они любят не какой-то вид проектов. Они любят любить.

И все-таки это очень крутые ребята. По сути, их можно назвать разведотрядом. Или первооткрывателями. Им классно, когда стресс, неопределенность, когда полная жопа. Их можно закидывать куда угодно. Они там оживают, расцветают. Потому что ничего неизвестно, а значит, надо все придумывать самому. И тут они как рыба в воде. Романтики непринуждённо генерируют идеи: сто за час. Как правило, 90 % из этого шлак – идеи дешёвые, быстрые. Но оставшиеся десять – это алмазы, которые потребуют огранки. А с учетом скорости «выбрасывания» идей из головы – это очень результативно. И при том, что романтики буквально выплевывают эти идеи, они не просят за них ничего взамен.

Мотивация романтика в том, чтобы им восхищались. Когда он выстрелил идею, а в ответ от людей, которых он уважает, услышал «Ну очень круто!» – всё, мотивация удовлетворена. И романтику уже неважно, запускать этот проект и зарабатывать на нем деньги. Все ведь и так уже кайфанули от того, какой он умный. С этих ребят все стартует, они могут влюбить в проект не только себя, но и всех в команде, которая им просто необходима. Потому что они не практики, следовательно, редко доводят идею до воплощения, не могут на ней сконцентрироваться и докрутить. Я не раз сталкивался с теми, кто начинал бизнес без команды – крутая идея, бросился за неё, не довел до конца, как услышал о новой фишке. И вот так пять-десять проектов попробовал запустить и перегорел. И это перегорание – самая большая и самая распространённая опасность для романтиков. Но для их развития такая разбросанность просто необходима.

Романтик проходит три ступени развития. Первая – одуванчик. У него волшебные идеи, но он ещё пороха не нюхал. И вот он грезит, что сейчас покорит весь мир. Такому порой хочется просто пощёчину дать, грубо встряхнуть: «Приди в себя, тебя на рынке не ждут, там агрессивная среда, чёрт возьми, там не полетит всё так легко!». Вторая стадия – хайпожор. Ему еще крылья не обламывали, но он прыгнул и – оп! – полетел. Получилось! Вполне вероятно, случайно. И тогда он просто упивается своей крутостью. Недавно мы искали маркетолога. Пришел молодой парень, лет 26, и с порога заявил: «Я легко трафика +100000 в инстаграм могу сделать!» – «Серьезно?» – «Конечно, я в 2014 сделал 15 аккаунтов по 200000 человек!» Но в тот период, когда сеть только начала активное развитие, это действительно можно было легко сделать. И у парня получилось, ничего удивительного тут нет. С тех пор он на небесах сидит, мол, у него реально всегда будет «стрелять». И для тебя это может оказаться очень опасно. Ведь такой романтик-кайфорез тебе не врёт, он искренне уверен в своих силах. Просто он себя переоценил. И если ты сам не подкован в его теме, то можешь купиться на эти россказни. А выйдя на новый рынок, в новую, неизвестную ему сферу, хайпожор очень больно рухнет со своих небес. И, велик шанс, захватит тебя с собой.

И третья стадия романтика – моя любимая – страдальцы. У них уже не такой яркий и огненный взгляд, они уже с грустинкой. Вот как раз их-то жизнь уже повозила лицом по асфальту. Они, конечно, сохранили свой романтизм, но при этом и поняли цену денег. Эти ребята осознают, что все держится не только на их гениальных идеях. И вот именно они – самые идеальные управленцы, партнёры и предприниматели. Те, кто до сих пор может генерить бешенные идеи и при этом знает счёт деньгам и цену вещам. К слову, я ведь тоже из этих, из романтиков.

Поэтому в бизнесе такой персонаж должен быть. Либо основателем, либо одним из партнёров. Тот, кто будет зажигать самый яркий и высокий костёр. Поэтому рядом с ним должен быть тот, кто не позволит ему затем потухнуть. Тот, кто всем будет управлять и всё поддерживать.

Когда-то я, набирая людей в команду, спрашивал: что для вас важно в работе? Если в ответ слышал «деньги» или «чтобы всё по полкам было», то думал: «Боже, как скучно и примитивно!» А если в ответ мне сообщали о планах захватить весь мир нашим новым продуктом, то я сразу улыбался: «О, это наш человек, поехали!». И вот так я набрал в свою команду восемь романтиков. Мы с кайфом и упоением сидели до 6 утра, рисовали схемы, накидывали планы, спорили с пеной у рта, смеялись до колик, штурмовали стратегии и выстреливали идеями. В итоге: 50 идей, 50 стартапов, 0 денег в кассе. Поэтому важно иметь в команде громоотвод, того, кто будет «заземлять» романтика. Это результатник.

Результатнику важен конкретный, фиксируемый и осязаемый результат. Не обязательно даже в деньгах. Но он должен понимать всё в числах. Есть ещё такой подвид результатников – денежники. Из названия понятно, что их вообще ничего не интересует, кроме денег. Вот как раз эти ребята любую перспективную идею докрутят до того, чтобы она начала максимально быстро рубить бабло. Опасность их в том, что они способны уничтожить абсолютно всё, что не связано с деньгами.

И вот эти два типа редко с первого раза испытывают симпатию друг к другу. Потому что результатник, услышав очередную гениальную идею романтика, начинает её просчитывать и анализировать: «Так, сколько надо будет вложить, чтоб на выходе, скажем, получить маржу в 30 %?» А романтик-то ждёт, что сейчас ему начнут аплодировать, восторгаться им. А в ответ – здоровый скептицизм, критика и масса обременительных вопросов. Поэтому романтику проще общаться не с реальным хозяйственником, а со своим собратом-мечтателем. Там-то как раз кукушка будет хвалить петуха. И вот если два таких персонажа решат организовать совместное дело, то это неминуемый провал. Ведь управлять всем будут ребята, которые пару раз в туалет сходили – три стартапа родили. Такой корабль никуда не доплывет, потому что капитаны будут постоянно менять его курс.

Что мы получаем в итоге? Результатник и романтик – это уравновешивающая друг друга связка, как в команде, так и в партнерстве. Еще лучше оказывается трио с денежником. Потому что тот же результатник, повторюсь, не всегда оценивает проект с коммерческой стороны. Ему может быть важнее то, что за неделю получили 6 заказов, выпустили 6000 единиц продукции. А вот денежник будет искать два заказа на 6000 тысяч каждый, которые еще можно продать подороже.

Поэтому для партнёрства надо подбирать разных людей. Но, как обычно, есть одно «НО». Романтик, результатник и денежник говорят на разных языках. Точнее, мыслят кардинально различными ценностями. Один витает в мире своих дерзких идей, другому нужна структурированность и порядок, третий нацелен исключительно на монетизацию. Понятно, что мы сейчас говорим о неких сферических конях в вакууме. В реальной жизни сложно встретить эталонного романтика или денежника. Но в любом случае, в каждом будет превалировать его «предназначение». И в эту сторону он и будет тянуть одеяло.




Ключ 21


СИЛА В КОМПРОМИССЕ

С возрастом и опытом приходит умение искать компромиссы.

Тот же романтик понимает, что на одной идее далеко не уедешь, и есть такие вещи как бюджет и ситуация на рынке. А денежник признает, что в потоке сознания романтика может оказаться и внезапное озарение, которое попадет в яблочко на вылет. Поэтому один не улетает далеко, а второй – не держит первого в клетке. И вот когда между партнёрами налаживается это понимание, происходит признание сильных и слабых сторон – тогда и получается что-то реальное и надежное. Баланс и умение коммуницировать.


Ты смотришь мотивацию – это вот первый столбик. Мотивация должна быть очень чёткая. Причём важно сформулировать её так, чтобы человек мог расслабиться и понять, что если он жизнь с вами связывает, то работа с его жизнью пойдёт гармонично, и он в итоге будет счастливо с вами жить – это максимум, что нужно сделать. Не деньги важны, мотивация – это даже не столько деньги, сколько то, что вы вместе классно проводите время и друг друга по жизни ведёте.

Поэтому, если вдруг человеку сейчас сложно расслабить голову и реально отдаться команде, потому что у него на 150000 рублей обязательств, а по процентам он выйдет только на второй-третий месяц, возможно, логичнее устроить так, чтобы сейчас команда его не потеряла, чтобы он не искал подработки всякие, разные фрилансы. Стоит, может быть, сейчас его поддержать, а потом эти деньги вычесть. Или что-то ещё придумать. Короче, сделать так, чтобы человек мог голову расслабить.

Один из моих партнёров рассказывал, что у самого его перспективного ведущего программиста резко начало падать зрение. Парень – назовем его Ильёй – и так был интровертом, а тут прямо совсем ушёл в себя. Ходил хмурной, нервный, результативность по его направлению упала на треть. При этом парень-то был очень ответственный, переживал не только за подкрадывающуюся слепоту, но и за результат команды. Первый месяц никто не мог понять, что с ним не так. Но с каждым днем это становилось все очевиднее. Мой партнёр пригласил Илью к себе в кабинет, усадил напротив и по-дружески сказал: «Выкладывай, что стряслось?» Информацию из парня пришлось, как из партизана, вытягивать клещами. Но в итоге он все рассказал: и о прогнозах врачей, и о своих опасениях ослепнуть, и о том, что он боится рассказать об этом даже родителям. Свою тираду Илья закончил фразой: «Я всё понимаю. Наверное, вам нужно искать нового прогера. Готов написать заявление по собственному». Парню всего тридцать, у него слёзы на глазах. Ему и страшно, и совестно, что подводит своих ребят. Мой партнёр, кончено, опешил от всей ситуации, но попросил дать ему время на размышления до вечера. В конце рабочего дня он вновь вызвал к себе Илью.

«Короче, я по своим каналам договорился с клиникой. Послезавтра идёшь к ним и проходишь все обследования. Потом, если всё будет нормально, тебе там же сделают операцию. Расходы мы покроем. Ты и так больше двух лет не был в отпуске, считай, я тебе задолжал. Завтра приходишь и распределяешь среди своих ребят нагрузку и даёшь им задания. И всё, чтобы два месяца я тебя тут не видел».

«Подождите, я так не могу…» – начал было возражать Илья.

«Зато я могу. Благодаря твоему отделу мы и так идём на опережение. А на носу – очень перспективный заказчик. И я не могу потерять своего лучшего программиста. Если тебе так принципиален вопрос денег, и ты не можешь их сейчас взять – ок. Вылечи зрение, приди в себя и потому отработай новый проект на 120 %».

Цена вопроса? Нулевая! Парень реально пару лет фанатично работал и лишь раз за всё время взял больничный. Его было просто не выгнать в отпуск. Поэтому мой партнёр, с одной стороны, дал своему сотруднику время на пересборку, с другой – наконец-то закрыл долг по «отпускным». А сама операция и обследование обошлись в месячную зарплату Ильи. Который, конечно, вышел на работу уже через полтора месяца. Преисполненный благодарности, счастливый и рвущийся горы свернуть. Вот и весь секрет: просто умей всегда оставаться человеком и помогай, если это в твоих силах. Именно человечность по отношению к нам рождает в нас самих искреннее стремление отблагодарить.

Но как человека мотивировать, когда ты ещё толком его не узнал, вы не съели пуд соли на двоих и не поработали вместе в авральной заднице? Это в некоторых государственных учреждениях испытательный срок идёт вальяжно, и к человеку присматриваются месяца три-четыре. Бывает, проходят годы, прежде чем становится понятно – сидит дармоед дармоедом. А ты теперь попробуй его уволить! В бизнесе же надо, чтобы отдача начиналась сразу. Вливайся, раскачивайся, но уже давай результат с первых дней. Поэтому тебе, как руководителю, надо сразу понимать, как и куда встроить человечка в твой рабочий процесс, где он будет «на своём месте». Мы понимаем, что всецело верить резюме – наивно, полагаться на оценку HR – субъективно. Поэтому тесты. Коих сейчас масса – о них, если будет интерес, порасспрашивайте своего или знакомого эйчара. Что характерно, разные тесты на типизирование личности или её роли в организации, в целом, дают более или менее схожий портрет. То есть механизм тестирования действительно позволяет выявлять те или иные навыки и черты характера. Но как найти правильный? А его просто нет! Но я знаю, что сейчас во многих компаниях обращаются к опроснику Белбина. Он помогает выявлять, какая организационная роль больше подходит человеку. В США, насколько я знаю, это то, чем тебя встречают на пороге. Не только в бизнесе, но и университетах. Например, в Стэнфорде.

С одной стороны, в тесте Белбина нет никакой мистики и танцев с бубнами – вопросы довольно простые, не слишком абстрактные, и их не так много. С другой стороны, результаты, по большей части, верно типизируют кандидата по одной из восьми ролей. То есть просто сверяешься с ключом к тесту и понимаешь: этот круто генерит идеи, этот скрупулезно выполняет работу, тот может воодушевить, а этот станет дипломатом, найдет язык со всеми отделами компании. При этом, тест не выдаёт однозначного результата – каждый человек может с разной долей успеха отыгрывать и несколько ролей. Я не буду сейчас подробно расписывать все восемь типажей и то, как с ними работать – эта информация легко гуглится. Более того, советую не просто почитать, а самому пройти этот тест.

Как идеально внедрить систему Белбина в компании? Сначала прошёл тест сам, потом дал своим замам. А после собрал весь офис, и все разом прошли тест. Он сразу даст представление о роли того или иного человека. После нужно разделиться на восемь групп, в зависимости от результатов теста, и 30 минут пообсуждать четыре вопроса. Что мы можем дать? Как с нами надо обходиться? Что нам важно? Почему мы выгораем? Каждый записал свои ответы на листе, потому обсудил с коллегами. И тут вдруг выясняется, что мыслим мы, преимущественно, одинаково. Народ удивляется: «Как две капли воды похоже, сколько общих тем!» После чего, для закрепления результата, каждый участник зачитывает свои тезисы. И вот тут ты сможешь уже наглядно увидеть, насколько схожи будут твои сотрудники по типажу. Да и у них появится понимание, как с кем взаимодействовать, кто в чем силён. Порой люди на подсознательном уровне могут избегать коллег противоположного им типа. Но только потому, что просто не понимают их ценностей, мотивации и причин поведения. А тут вы все выкладываете карты и играете в открытую. То есть теперь мы можем понимать пользу друг друга и учитывать слабости каждого. На основе этого теста сами сотрудники могут образовывать рабочие связки для повышения общей результативности работы компании.

Я не буду сейчас разжёвывать для тебя эту тему. Ведь может быть так, что прочитал и забыл: это будет просто занимательной информацией, но не знанием. Не тем, что ты пропустил через себя, через опыт. Поставь себе галочку, запиши в ежедневнике, установи напоминание – самостоятельно изучить методику Белбина. Пообщаться с теми, кто её уже внедряет, узнать об их опыте. Попробуй на себе, на своей команде. Не зайдёт – что ж, ищем другие варианты. Стрельнуло – поверь, все внутрибизнесовые процессы пойдут куда быстрее и результативнее. Потому что появится понимание и взаимодействие. Это как перед гонкой нанести на лыжи правильную смазку. Ну а если ты пока один в поле воюешь – бери тесты на вооружение для будущего подбора своей команды.

Потому что ты точно быстрее будешь находить нужных людей и нанимать именно их. Мы же, в конце концов, берем в команду людей, а не их резюме. Потому что люди – это, в первую очередь, отношения. А это уже тонкие материи и абстрактная наука, где легко ошибиться. Поэтому себя надо обезопасить хоть какой-то конкретикой, хоть какими-то цифрами. Чтобы результат был более-менее прогнозируемый.