Трансформатор 3. В чем сила, бро?

Тогда повезло не только мне, но и моим конкурентам. Они увидели, что у меня появились большие деньги, я начал ездить по Благовещенску на красивых машинах. Ребята быстро смекнули, что к чему и в лучших традициях тех же китайцев всё скопировали. Открыли подобные компании и смогли отцапать у меня часть рынка. Это, конечно, с одной стороны, была моя ошибка. Но с другой – я показал им эту возможность, дал шанс заработать.

И всё же для того бизнеса не эта ошибка оказалась самой крупной. Я сильно просчитался в логистике. Точнее, не учёл жёсткую нестабильность на рынке. Думаю, почти каждый успешный бизнесмен попадал в такую ловушку. Она возникает, когда ты быстро запустил дело и всё идёт в гору, набирает обороты. Может возникнуть ложная уверенность, что так теперь и будет. Это иллюзии. В прошлой книге я уже объяснял, почему этого так не будет никогда. А тогда я был молодым неопытным парнем, у которого дела пошли в гору.

Я мечтал укрупнить свой бизнес, создать корпорацию. При этом совершенно не понимал, как считаются рынки и мои риски. Я не задавался вопросами, что может убить мою компанию. Я только реинвестировал, заливая свой бизнес деньгами. Есть очень хорошая поговорка: «Если лошадь сдохла – слезь». В этой гонке нужно постоянно думать о следующем шаге, о том, как ты будешь действовать, если ситуация поменяется. Если вместо дороги появится река, у тебя должна быть лодка. В моём случае все потраченные деньги ушли в никуда – рынок рухнул, и мои цели о создании крупной корпорации обрушились вслед за ним.

Конечно, я задумывался о диверсификации, но был крайне неопытным. Даже не понимал, куда можно инвестировать деньги. Я уже рассказывал про свой медийный проект – журнал «Правда в чае». Ещё один пример безрезультатного вложения немалых денег. Тем моим читателям, кто сейчас только строит свой бизнес, могу сказать: «Ребята, у вас очень большой потенциал! У вас появились первые деньги – это здорово! Просто не просадите их на ерунду и вкладывайтесь с умом. Раскапывайте, разбирайтесь, где сможете потерять, а где – приумножить».

Тут можно задать резонный вопрос: «Дима, ты всю главу сетовал на то, что в России нельзя вести бизнес, а теперь приободряешь нас и желаешь удачи?» Конечно же, в нашей стране можно делать бизнес. Более того, здесь его порой делать куда проще, чем за рубежом. Вопрос в том, какой вы в итоге хотите бизнес: на капитализацию или на дивиденды? Если говорить о первом, как этого хочу я, повторю слова своего приятеля – венчурного инвестора: «Не здесь». По крайней мере не сейчас. Просто посмотрите на топ digital-компаний в России. Они имеют достаточно неплохую оценку – факт. Но при этом очень низка вероятность того, что их кто-то купит. И даже если это случится, то покупателями будут другие участники этого digital-топа. Но их оценка будет совсем другой. Именно поэтому я склоняюсь к тому, что бизнес на капитализацию я, наверное, буду строить не в России. Здесь пока что это путь в никуда. Слишком много факторов, которые влияют на оценку компании, и ещё больше факторов, что ты не добежишь до финиша.

Я смотрю сейчас на своих друзей, которые когда-то инвестировали в бизнес на капитализацию, чтобы потом выгодно его продать. Они сейчас молятся всем известным богам, чтобы хоть кто-то пришёл и купил их бизнес по более-менее нормальной цене, чтобы вернуть то, что они вложили и хоть немного заработать. Но надо не забывать, что хоть они и молятся, но продолжают вкладывать в этот бизнес деньги. И это не приносит ничего. В лучшем случае эти компании пойдут с молотка как убыточные. Увы, но именно так работает рынок.

В тех же Штатах оценка нередко раздута и не соответствует реальной ситуации в компании. Но раздута она именно рынком, а не радужными отчётами. Потому что рынок стабилен, и можно относительно точно просчитать его рост или падение. Поэтому и оценка даётся, так сказать, авансом. Причём зачастую её делают не эксперты – в большинстве стартапов этим занимаются либо фонды, либо сами предприниматели. И здесь вопрос: веришь или не веришь. Если кто-то поверил и зашёл – оценку подтвердили. А дальше уже собираются инвесторы и думают, что с этим делать.

То есть всё идёт к тому, что мою мечту надо реализовывать там, за рубежом. По крайней мере хотя бы попробовать. Но, как у всякого русского человека, всё нормально у меня не бывает. Я задаюсь вопросом: а хочу ли этого? Да, я не раз бывал за границей, жил там, и с деньгами всё было хорошо. Но я всегда ощущал, что нахожусь в гостях. И чувство того, что «мы чужие на этом празднике жизни», угнетало. Я считаю, что для того, чтобы запускать в чужой стране большой бизнес, там надо пустить корни. Пожить полноценно, прочувствовать всё изнутри. Присмотреться к людям, их стилю жизни, мышлению, привычкам. Понять, как они общаются, как ведут дела и принимают решения. Где и как совершают покупки. Разобраться, что для них значит «дорого» и «дёшево», «нравится» – «не нравится». Это важно и для товара, и для сервиса, а значит для бизнеса в целом. Готов я там жить или нет? Вот ещё один вопрос. И я должен принять решение очень быстро, в самое ближайшее время. Наверное, сразу после Нового года, в начале 2020-го.

Но для тех, кто не собирается паковать чемоданы, я повторюсь, у меня хорошие новости. Бизнес с доходом до 1–2 млн рублей в месяц здесь вполне реально построить. Я уже не говорю о доходности в 100–200 тыс. рублей в месяц – рабочих моделей просто тысячи. Можно просто перебирать их и потихонечку пробовать запускать. Сегодня это стало особенно легко. Ты можешь придумать какую-то идею, грамотно её упаковать, запустить Instagram-аккаунт. Придумал цепкое название, наполнил аккаунт товарами или услугами, тут же настроил таргетированную рекламу для потенциального клиента и начинаешь продажи. Сейчас от задумки до получения первых денег могут пройти сутки.




Ключ 18


СИЛА В ПОГРУЖЕНИИ

Конечно, рано или поздно ты столкнёшься с определёнными моментами.

Например, поймёшь, что есть крупные игроки и их тоже надо изучать. Что они предлагают, почему у них именно такая цена и почему ты, например, не можешь сейчас продавать дорого. Тогда ты уже начинаешь думать, что сделать, чтобы в день был не один заказ, а сто. Вот здесь придётся поработать, и твоя дальнейшая доходность зависит от того, насколько глубоко ты будешь погружаться. Сегодня в России можно успешно запустить бизнес, даже имея минимальные деловые навыки.


И даже если я всё же решусь на переезд, отворачиваться от России в вопросах бизнеса я ни за что не стану. Просто здесь я буду пользоваться понятной мне и не раз обкатанной дивидендной моделью. Она классная: меньше рисков, больше возможностей диверсификации, быстрый возврат инвестиций. Со своим багажом инструментов и знаний я рассчитываю реализовывать в России по одному продукту в месяц. Я буду их развивать, быстро отбивать инвестиции и выходить на точку безубыточности, а дальше уже смотреть и решать. Насколько мы быстро растём, какой потенциал у рынка – и либо добиваться пиковых значений и продавать, либо оставлять у себя в портфеле и получать ежемесячную прибыль.

Я с моими партнёрами поставил цель – в 2020-м создать управляющую компанию, которая будет включать самых лучших спецов по трафику, маркетингу, финансам, продажам, продуктам, контенту. Некий акселератор, который будет выкидывать классные продукты на российский рынок. Я смогу плотно работать с командой и передавать ей своё видение. Возможно, часть продуктов буду предоставлять сам. Другую участники команды будут собирать самостоятельно, изучая и анализируя рынки. А по итогам их презентаций будем решать, во что инвестировать уже сейчас, чему дать подрасти или настояться, а о чём можно забыть.

Это начальные инвестиции в диапазоне 2–3 млн рублей. Ну уж если сильно поверится и зацепит идея – до 5–10 млн. Один проект в месяц с таким объёмом вложений – вполне реальные и осуществимые планы. Пока, считаю, в России (лично для меня) – это потолок. Компании с доходом в 2–3 млн рублей в месяц я уже научился делать. И делать много. Думаю, из этой идеи может получиться что-то путное – акселератор, в портфеле которого будет, возможно, от двух до трёх десятков разных проектов. В совокупности это сможет приносить неплохой доход. И если уж реинвестировать, то в основном только в новые продукты. Увы, но с мыслью построить крупный бизнес в России к концу этой главы я, кажется, расстался окончательно.




Глава 6

Офис как экосистема


Несколько лет назад я начал задумываться о вовлечённости команды в общее дело по развитию бизнеса. Я решил сделать эту главу максимально лёгкой, без ключей, чтобы можно было немного отдохнуть, включить воображение и представить себе экосистему, которую я создал для наилучшей продуктивности бизнеса. Мне всегда было не понятно, почему для многих людей не очень важно, в каких условиях и где они работают. Почему они могут уйти домой, не закончив работу, почему они часто болеют и у них не горят глаза? Почему они не верят в продукт так, как верю я? Скажу одно: чей-то пофигизм всегда сказывается на микроклимате компании и успешности бизнеса. Я начал разбираться, что такое вовлечённость, и понял, что на неё влияют несколько факторов.

Первый фактор – горящие глаза основателя. Это открытие перевернуло моё сознание. Когда основатель сам не верит в свой продукт, это сказывается плохо, когда он в депрессии, это не вселяет уверенности в команду и в то, что она делает. Потому что если основатель не смог зарядить людей идеей и донести до команды конечное видение, не смог добиться, чтобы команда поверила в результат искренне, не смог показать на своём примере, как можно жить идеей, то вовлечённость команды будет не слишком высока.

Вывод, к которому я пришёл в первой главе про тайгу – от команды зависит многое или даже всё. Но в каждом проекте изначальный заряд идёт от основателя. Поэтому я часто говорю про позитивное мышление, творческий подход, коммуникации. Про то, что нужно общаться с командой. Нужно отчитываться перед командой. Нужно уважать команду. Нужно всегда выполнять свои обязательства перед командой. Все эти вещи уже много раз обсуждались, и на вовлечённость они влияют очень сильно.

Второй фактор, который влияет на вовлечённость – это грамотный найм. Отбор людей, которых основатель набирает в команду. Если будет сформирована разношёрстная команда из суперпрофессионалов и супердилетантов, которые вообще ничего не хотят и не умеют делать, это грозит нездоровым микроклиматом. Доверие друг к другу будет очень низким, потому что кто-то станет делать много и очень хорошо, а кто-то вообще ничего не будет делать. Несколько лет назад я принял решение брать в свою команду только профессионалов, людей самого высокого уровня. Когда я набрал целую команду профессионалов, уровень вовлечённости всей нашей большой группы существенно вырос, поскольку каждый ощущал поддержку и силу друг друга. Каждый чувствовал друг в друге компетенцию, знал, что всегда можно обратиться с вопросом и получить качественную обратную связь или помощь.

Раньше я старался закрыть любую вакансию первым попавшимся кандидатом в надежде на то, что таким образом быстрее смогу запустить бизнес-процессы, и набирал людей своими силами. Теперь этим занимается грамотный HR-менеджер, есть максимально точное описание вакансии, выстраивание воронки, в которую заходит несколько сотен кандидатов, из которых отбираются 30–50 человек, подходящих под наши требования. Затем он прозванивает каждого и выбирает всего 10 человек, с которыми проводит собеседования с возможным тестовым заданием. В итоге три–четыре человека заходят на испытательный срок. Из них один–два по итогу остаются в команде. С таким подходом я получаю людей не только с нужным набором компетенций, но и с мотивацией остаться, так как они прошли уже нелёгкий путь, чтобы попасть ко мне.

Третий фактор – наличие цели. Когда ты не синхронизировался с командой, когда команда не понимает, куда движется, что нужно получить в итоге, как правило, никто особо не напрягается. Но ведь компания всегда оперирует продуктивностью. Рассуждения о том, нравится кому-то работать или не нравится, остаются в стороне. Каждому члену команды должно нравиться у нас априори! Вопрос в том, будет ли он в это верить или будет знать это наверняка. Поэтому должны быть сформулированы цели нашей компании и цели нашего бизнеса и их необходимо транслировать для команды. Нужно показывать наше движение к цели, наше состояние дел относительно конкурентов. Если компания первая на рынке, то должна доказывать это. Это не повод расслабляться. Это способ почувствовать в себе силы и не оставлять появляющимся конкурентам никакого шанса. Если она догоняет кого-то, то должна вселить уверенность, что осталось немного, чтобы перегнать, и мотивировать команду на заведомый успех. Цели нужно проговаривать каждый месяц, и их может быть несколько, об этом я писал в предыдущей книге. Сейчас у нас есть глобальная цель, есть цель по продажам, цель по запуску новых продуктов, цели по трафику. Например, количество лидов, которые нужно поставить с рынка. Определены большие цели по командам. Сотрудники должны чётко понимать, что делается в компании, тогда уровень вовлечённости в процесс будет невероятно высоким.

Четвёртый фактор – наличие опыта у твоего партнёра в бизнесе. Я это почувствовал, когда нашёл Яна Пальмачинского – моего идеального партнёра по «Клубу 500». Это тот человек, который смог воплотить в жизнь все мои идеи, видение, стратегию, понимание продуктов, мою веру и энергию в конкретные действия, системный подход, отточенный менеджмент, реальные задачи, конкретные дедлайны и цифры. И в первую очередь в организацию действительно профессиональной команды. Потому что у Яна взгляд на профессионалов был гораздо более требовательным, чем у меня, и я это оценил. Мне-то казалось, что у нас работали профессионалы, но выяснилось, что существуют десятки тестов, которые смогли показать, что это не так. Оказалось, что на самом деле любого человека можно «посчитать». Поэтому наличие системного мощного партнёра сильно влияет на вовлечённость. Кроме того, когда я отсутствую, всегда есть человек, который полноценно может меня заменить. И всегда есть руководитель, который может создать из хаоса нечто более понятное для команды. Это сильно сказывается на вовлечённости.

Пятый фактор – это собственно место, где работают люди. И это место я назвал база. Я старался подходить ко всему творчески: пусть у всех офисы, а у меня – база. И через год это слово вошло в обиход всех людей.

– На базу подъехать или куда-то ещё? – задают вопрос наши клиенты.

– На базе во сколько будешь? – спрашивают наши друзья.

– Давайте на базе встречу проведём, – предлагаем мы нашим партнёрам.

– Ты на базе? – интересуются наши сотрудники друг у друга.

Это название очень точно отразило смысл того, что я изначально планировал. И эту главу я хочу посвятить базе «Трансформатора», рассказу о том, как она работает внутри. Почему я создал именно такую базу. Зачем я создал место, где все мои бизнесы находятся в едином творческом и техническом процессе, и как это влияет на их развитие.









Я всегда уделял большое внимание месту, где работал. Первый офис «Транзитплюс» у нас был в Благовещенске на улице Чайковского, 7. Я сам тогда завозили туда мебель, о чём рассказывал в первой книге. Помню, когда пришла бракованная мебель, мы её склеивали. Я заказал тогда огромный стол в помещение в 15 квадратных метров. По факту у нас был один кабинет, и он был моим. Помню, что всегда мечтал о большом директорском кресле. Обязательно в кабинете должна быть карта мира, чтобы смотреть на неё и думать о том, как расширить свои горизонты. Также вещи первой необходимости для бизнеса – большой компьютер, телефон с факсом, несколько мобильных телефонов, записная книжка-блокнот, куча всяких журналов и документов, печати, маленькие стикеры, ручки, маркеры и пр. Все это были атрибуты настоящего генерального директора, и я этот офис создавал из расчёта, что директор – это я. Очень сильно хотел себя им почувствовать! Потому что уже в ходе регистрации компании осознавал, что впереди серьёзный путь, и таким же серьёзным должен быть и офис.

Чуть позже, когда компания стала расширяться, я снял ещё один кабинет, за стеной. Мы ходили друг к другу через коридор. В этом помещении у меня сидели два декларанта, помощник декларанта и бухгалтер. Когда компания выросла ещё, я арендовал полноценный офис. Мне казалось, что у него обязательно должен быть отдельный вход. В нём было много разных помещений, стояли кожаные диваны, висел телевизор. Мы устроили небольшую кухню. У меня появился большой сейф. Стол у меня уже был Т-образным, вокруг него стояли стулья, и я мог проводить совещания. В общем, полноценный офис, где у каждого есть свой кабинет.

С этим же пониманием я переехал в Китай и снял офис практически в центре Гуанчжоу. Он был гораздо моднее – со стеклянными перегородками. Мы могли видеть друг друга, и я понимал: да, это для меня важно – видеть, что происходит в моей компании. Следующий офис был уже на 1000 квадратов. Это был опенспейс, и я тогда понял, что это гораздо продуктивнее, потому что люди могут друг с другом взаимодействовать, общаться. Когда появлялись дополнительные проекты, они размещались там же. Я понял: такая система, обеспечивающая свободу передвижений, положительно влияет на вовлечённость людей в работу.

Постепенно я пришёл к пониманию, что такое идеальный офис. База – один из больших шагов к тому, чтобы создать собственную экосистему, которая будет не просто красива, просторна и удобна, а ещё и станет мощно влиять на продуктивность бизнеса.

Я выбирал из большого количества разных помещений. В их числе даже был целый этаж в Москва-Сити, и я думал, что было бы неплохо сделать там пространство для работы. Но мне очень понравилось место «Арма», где сейчас и находится наш офис. Потому что это лофт, а это всегда творческая расслабленная, непринуждённая атмосфера. Все наши клиенты, сотрудники, партнёры отмечают, что здесь очень душевно и уютно как дома. Очень атмосферно. Нет никакого напряжения, нет стресса. А регулярный стресс очень опасен выгоранием. Такие вещи должны быть понятны всем. Разумеется, когда люди выгорают, это сильно сказывается на их вовлечённости. Тогда не факт, что такие люди останутся в твоей команде.

Я сразу решил, что у нас обязательно должно быть несколько переговорных, потому что одна постоянно занята: хочется и с командой пообщаться, и с клиентами встретиться, и презентации провести, и чтобы были большие телевизоры. Поэтому у нас четыре переговорных разной величины. Это удобно. Я не знаю, как в компании раньше жили без собственной кофейни на территории базы. Это самая удобная штука, которая вообще может быть. Во-первых, я сдаю её в аренду и отбиваю часть затрат на помещение. Во-вторых, есть договорённость, что цена на кофе будет оставаться минимальной. Нашим сотрудникам, нашей команде удобнее и выгоднее теперь пить кофе и покупать готовые обеды, не отходя от рабочего места. Это лучше, чем ходить в другие кафешки на территории «Армы».

Раньше все постоянно ходили за кофе или в магазин за едой. Сейчас люди могут спокойно прийти сюда утром и уйти, когда пожелают. Без стресса. Я часто сам так работаю: я могу прийти на базу в 11:00 и уйти в 3:00 ночи, и мне это комфортно. Здесь я могу, не выходя на улицу, три раза по-домашнему поесть, пить чай и кофе, сколько захочу, купить кока-колы или чипсов. И ещё наша кофейня – это очень классная штука, которая также объединяет людей. Когда сотрудники здесь вместе обедают и общаются, создаётся домашняя обстановка. А звук кофейной машины или запах жареных кофейных зерён или сандвича, приготовленного на гриле, очень сильно добавляет атмосферности.

Также я решил открыть барбершоп. Как-то во время ужина с моим другом Алексеем Локонцевым, основателем знаменитой сети Top Gun, я сказал: «Слушай, у меня там есть небольшое свободное место на базе, давай поставим туда твой барбершоп? Для тебя это хорошая реклама. Твоя сеть постоянно мелькает у нас в социальных сетях, а у нас полезная площадь, которую можно занять чем-то, что будет работать именно для нашей команды». В итоге к нам два раза в месяц приезжает барбер, стрижёт всех ребят. Девчонок мы не можем здесь стричь, у них у каждой свой мастер, ещё какие-то чисто женские примочки. Алексей ничего не платит за аренду, мы изначально так договорились. Единственное, он оплатил установку этого кабинета и платит барберу.

И это при том, что я много раз бился за площадь. Ведь постоянно не хватает места. Часто привозят разную мебель – столы, стулья, покупаются новые компьютеры, компания постоянно растёт. Можно было бы поставить их на место барбершопа и посадить туда ребят, которые зарабатывали бы для моих бизнесов ещё больше денег, но команда проголосовала за барбершоп. Ребята посчитали, что он нам действительно очень сильно нужен. И это классно, конечно. От подобных проектов на базе только плюсы. Когда приходят к тебе на собеседование люди, видят это пространство, видят эту экосистему, всех наших довольных сотрудников, барбершоп, кафе, душевые кабины, вертолёт, картины, мотоциклы и прочие полезные и просто креативные вещи, они понимают, что это место, о котором можно лишь мечтать!

Я всегда буду биться за лучшие кадры, за настоящих профессионалов. И бороться с другими работодателями, мечтающими забрать нашего опытного, золотого человека. Гораздо лучше сражаться без слов. Лучше подтверждать наше преимущество большим и функциональным творческим пространством. Например, у нас есть душ, которым можно воспользоваться в любое время. Пользуются им крайне редко, но то, что он в наличии, уже показательно. У нас есть диваны, мягкая мебель. У нас есть огромный экран посреди базы. Это должна была быть сцена для презентаций и проведения обучения, но по факту все обучения и презентации проходят в большой переговорной, на большом экране. А этот экран превратился в кинотеатр, где время от времени команда собирается и смотрит фильмы. Здесь же мы смотрим наши выпуски. Мы купили диджейский пульт с большими колонками и время от времени устраиваем на базе вечеринки. Ребята-диджеи из нашей же команды играют классную музыку. Мы заказываем пиццу и пиво и просто отдыхаем, веселимся.

У нас есть турник, боксёрская груша, и ребята там время от времени играют в лесенку. И это тоже прикольно. На базе можно увидеть большое количество разных транспортных средств – скейтборды, лонгборды, велобайки, мотоциклы. Можно взять велосипед и поехать домой, в магазин, куда угодно. Вообще любые транспортные средства – это классно. С ними ассоциируется мужская гаражная атмосфера. Любое транспортное средство также связано со скоростью. С тем, на чём можно постоянно двигаться. А база – она всегда в движении. Всегда найдутся те, кто готов провести ночь в работе над своим проектом. Вот это настоящая вовлечённость. Я бы даже сказал, база never sleep.

Практически вся команда работает на Маках. В компании очень заморачиваются по поводу того, чтобы техника была исправна у каждого и всем было удобно, чтобы всё работало быстро и человек не жаловался, чтобы всё у него было под рукой. И я понимаю, насколько это может быть дорого. Но это также влияет на решение человека работать с нами в единой команде. Как правило, люди не хотят от нас уходить. Теоретически человек может пойти на собеседование в другую компанию, где ему будут платить пусть даже на 20 тыс. больше, но там будет офис, где все будут сидеть в абсолютной одинаковой скуке. Я думаю, из наших не каждый уже на это согласится. Особенно если посчитать, сколько времени человек проводит на работе, какая часть этого времени вообще относится к его жизни.

Недавно мы смеялись над моей ассистенткой Викторией. Когда она заходит в навигатор, то он как «дом» показывает ей локацию базы. Поскольку большую часть жизни она проводит именно здесь. И когда люди столько времени уделяют работе, всё действительно должно быть под рукой, чтобы они чувствовали себя как дома. Чтобы им было комфортно, чтобы было уютно, тепло, мягко и позитивно. Почему мы любим такое творческое пространство? Почему я завешал всё картинами? Почему ставим здесь все наши самые любимые игрушки? Это всё про творчество. А будущее именно за ним. Модный софт скоро научится выполнять любые механистические задачи, но он не способен подарить радость творчества и душевный комфорт.

Каждая зона базы оформлена по-своему, и можно переходить из одной в другую. Быть абсолютно не привязанным к рабочему месту и работать в любой точке. У нас сейчас порядка 1700 квадратных метров, которыми каждый может воспользоваться так, как ему захочется. Это классное творческое пространство, где люди всегда чувствуют себя непринуждённо. Все гордятся тем, что работают на базе. Кроме того, когда клиенты приходят сюда, они быстро принимают решение работать именно с нами, потому что мы технологичные, творческие, современные и живые.

У нас есть даже разные музыкальные инструменты. Например, барабанная установка, несколько гитар. Есть микрофон, и всегда можно попеть под музыку. Есть PlayStation, где можно поиграть. Люди могут высказать опасение, что обилие «игрушек» негативно скажется на продуктивности. На самом деле это не так. Вот в офисе с белыми стенами, где стоит только Sony PlayStation, она действительно будет пользоваться большим спросом. А когда всё доступно в любое время, оно особо людям и не надо. К примеру, наличие Sony PlayStation: один раз в неделю кто-то поиграл, повеселился, и на этом всё. Но от того, что это есть в наличии, всем спокойнее.

Кстати, к факторам, которые влияют на вовлечённость людей, я бы добавил свободный рабочий график. Потому что, к сожалению, с учётом российских культурных особенностей люди друг другу не особо доверяют. Мы привыкли к тому, что все должны работать жёстко от звонка до звонка, чтобы всё под контролем, расписано до минуты. Я этот подход не особо поддерживаю. Когда-то я сам мыслил подобным образом, но попробовал и так, и иначе. У меня в Китае больше ста человек работали в офисе от звонка до звонка, действовал дресс-код. Я сам внедрил это, и на данный момент могу сказать, что это было неправильно. Это практически издевательство над людьми, и мне очень жаль, что я так поступал. Мне казалось, что чем больше дисциплины, тем проще управлять людьми и тем больше денег в кассе. Но на самом деле всё не так.

Можно предположить, что из-за того, что у меня все бизнесы творческие, мы логично не ходим в галстуках и не соблюдаем график. Но, к примеру, банки типа «Точки» или «Рокетбанка» тоже уже отказались от галстуков, дресс-кода и жёсткого графика. Я уверен, чем бы я ни занимался (а есть задачи, в рамках которых мы только сидим на телефоне и продаём), у каждого моего сотрудника всегда должно быть классное творческое пространство с развитой инфраструктурой для комфортного размещения и существования в целом.

Когда я установил свободный рабочий график, мои партнёры мне не поверили. Я начал внедрять обновлённые методы именно с них. Это было абсолютно правильным решением. Так как партнёры все младшие, я имею власть устанавливать какие-то правила. У нас, к примеру, действовало правило, что они работают в том же графике, в котором работает команда, чтобы сотрудники всегда видели лидера, чтобы он был рядом и чтобы всё было под контролем. Я считал, что это правильно. Но в определённый момент я это отменил и сделал для партнёров свободный рабочий график. Во-первых, я увидел, насколько изменились наши отношения. Они стали более открытыми и дружелюбными. А во-вторых, насколько увеличилась вовлечённость моих партнёров. Потому что свободный график – это всегда доверие.

Могу судить по воспитанию моих сверстников. Те, чьи родители жёстко относились к дисциплине, всегда всё расписывали по графику, обычно хотели как-нибудь напакостить, вый-ти за рамки, нарушить правила. Никакого доверия не было. Дети приучились обманывать, чтобы получить немного свободы. Между детьми и родителями возникало противодействие. А те дети, у кого с родителями было полное доверие, не бесконтрольное, конечно, выросли вполне классными свободными людьми, которые понимают, чего они хотят.

На базе произошло то же самое. Когда между мной и партнёрами проявилось это доверие, я почувствовал теплоту. Потом решил распространить правила и на команду. Я был весьма удивлён, когда узнал, что партнёры против. И даже моя Катя поддерживала их точку зрения. Она говорила: «Не делай этого, ты будешь потом всех собирать и настраивать на работу заново, это невозможно». Но я, как обычно, поступил по-своему, и тогда у нас с командой появилось настоящее доверие, возникли очень тёплые и близкие отношения. И я скажу, что люди стали работать ещё больше. Это правда! Работа-то есть, но их никто не держит, и они могут хоть сейчас уйти. Но они начинают вовлекаться в работу, а не смотреть на часы. Раньше люди постоянно смотрели на часы. А когда ты постоянно смотришь на часы, ты страдаешь. Осталось ещё два часа, ещё час… Когда у тебя включён режим ожидания, то время идёт медленнее, и ты постоянно отвлекаешься от работы. Раньше в офисе было важно не выдать результат, а просто высидеть положенное время. Сейчас же, я уверен, если сравнить любого из членов нашей команды и человека, который работает там, где есть жёсткий график, продуктивность нашего сотрудника окажется выше. Поэтому база работает 24/7. Кто-то остаётся вечером, кто-то ночью, кто-то здесь даже спит.

Кроме того, у каждого свой режим, и это тоже очень важно. Есть люди, которые утром просыпаться вообще не могут, такие как я. Все время, сколько я учился в школе, столько и страдал, потому что не мог по утрам чувствовать себя прекрасно. Для меня это было самое ужасное, что вообще есть в жизни. Поэтому мы дали людям полную свободу действий. Главное – это выполнить задачу. Потому что опять же гибкий график не означает, что нет контроля. У всех Trello, у всех Scrum. Всё везде считается, задачи ставятся, показатели для всех стоят. Если ты будешь неэффективным, если будешь непродуктивным, то просто не будешь здесь больше работать. Если говорить про статистику, то почти со всеми, кто от нас уходит, мы расстаёмся сами. Покидать базу по собственному желанию никто не хочет. Кстати, больше половины людей отсюда уходит, чтобы создать свой собственный бизнес. Я часто вижу, что мои бывшие сотрудники являются руководителями каких-то компаний, сами построили свой бизнес. И это очень круто!

Но главное, конечно же, качество базы – это база как бизнес. Другие её качества – база как дом, как творческий кластер. То есть место, где можно жить, заниматься творчеством и делать деньги, – это очень важно. Но база как бизнес – для меня самое интересное. В бизнес-культуре заведено, что каждая компания – это отдельные офисы для руководителя и для команды. В моём случае я подумал: «А почему бы не посадить всех людей в одном месте? Какая разница, сколько у тебя бизнесов? Офис может быть один». Тогда я и создал общую большую инфраструктуру, разделил её по принципу рода занятий – кто занимается творчеством, кто цифрами, кто работает громко, кто тихо – в зависимости от направления деятельности. Творческих в одну сторону, более системных и тех, кто занимается бизнесом, – в другую. Разделили на места, каждую зону оформили определённым образом под конкретный проект.

В чём преимущество такого подхода? Кадры, финансы, юридическая служба одни на всех. Например, у нас есть централизованная финансовая служба. И теперь нет опасений, что где-то не будет проведено финансовое планирование, не будут посчитаны расходы, где-то деньги будут приняты не так, что-то будет украдено или где-то не будут оплачены налоги. Финансистами управляет Катя Портнягина, она «кошелёк» нашей базы. Нет опасений, что где-то люди будут неправильно трудоустроены. И поэтому мне легко. Я никогда не переживаю за то, что что-то будет не так. Я получаю вовремя отчёты, смотрю их, проверяю. И главное для меня – конечный результат. Что там в цифрах, что там внутри, я в этом особо не разбираюсь и особо не хочу.

Каждый проект, в зависимости от того, сколько его команда занимает квадратных метров, платит ежемесячные платежи. В них входит стоимость 10 основных затрат: аренды, коммунальных услуг, уборки офиса, канцелярии, Интернета, воды, амортизации на технику, услуг финансовой и юридической служб, стоимости ремонтных работ, если таковые имеются, корпоративов. Затраты суммируются, и итоговая сумма делится на количество квадратных метров. Кроме этого, есть площади, принадлежащие всем в равной степени: это переговорные, туалеты, коридоры, то есть технические помещения. Стоимость их содержания делится на всех, и каждый проект, в зависимости от занимаемых квадратных метров, платит установленную сумму. Поэтому, когда в компании открывается какой-то новый проект, когда мы что-то запускаем, каждый партнёр очень счастлив. Ведь чем больше здесь будет работать людей, чем больше будет открываться проектов, тем меньше он будет платить ежемесячно нашей управляющей компании. Эта система, в свою очередь, удобна и для нас. Ведь теперь партнёры не раздувают штат, потому что каждый раз думают головой: чем больше проект будет занимать места, тем больше придётся платить. И каждый старается эффективнее использовать свою площадь.

Большой плюс в том, что в каждом проекте есть свои большие профессионалы. У нас есть айтишники, есть крутые продуктологи, есть финансисты. Есть те, кто классно делает презентации. Есть те, кто мастерски выстраивает продажи. Есть лучшие продавцы в каких-то проектах, и теперь они все друг с другом взаимодействуют. Каждый друг у друга учится. Здесь развиваются несколько бизнесов, и все друг друга знают. Мы работаем как одна большая команда. Никто ничего не делит, все дружат, встречаются. Недавно мы сыграли две свадьбы. На нашей базе уже образовалось много пар. Я думаю, эта обстановка настолько свободная, что люди здесь сходятся очень близко. Проводят время вместе, встречаются, женятся. Такой коллектив – это большая семья. Это действительно очень ценно!

И поэтому у меня нет своего кабинета. У меня недавно появилось рабочее место, якобы мой кабинет, но вот сегодня мы с моим редактором пришли работать над книгой и обнаружили, что в этом кабинете сидит Джони и репетирует песню, которую он будет исполнять на заставке выпуска «Тайга. Выживание. Часть 4». Мы не стали ему мешать, отвлекать его. И я решил, что кабинета у меня не будет. Будет полный опенспейс. Я работаю вместе со всеми ребятами, ем ту же еду, пью тот же кофе или чай. Я работаю с ними в единой команде. Постоянно перемещаюсь, подбадривают всех, общаюсь, даю какие-то советы, когда меня спрашивают о чём-то. То есть, когда я прихожу сюда, я полностью отдаюсь базе, и люди чувствуют, что папа дома, папа на базе!

В будущем я планирую ещё большее расширение базы. Больше проектов, больше отличных людей, больше сервисов для них. Поэтому для меня база – это место, где есть очень много всего, что позволяет человеку, во-первых, развиваться, во-вторых, быть эффективным для бизнеса. Вовлечённость, продуктивность и эффективность, творчество и удовольствие. Часто говорят, что надо испытывать настоящую радость от работы. Многие думают: «Как вообще такое возможно?» Так вот, я могу заверить, что на базе это возможно! Поэтому каждый человек, который приходит к нам, действительно любит то, что делает, и получает удовольствие от этого.




Глава 7

Супергерой для команды


В этой главе я хочу поговорить о команде. О том, как её грамотно создавать, мотивировать на результат. Но прежде чем ты встанешь у штурвала и начнешь раздавать указания, надо самому стать капитаном в душе. Кто-то с этим рождается, но этому можно и научиться. Я посетил десятки крупных корпораций и, приходя на очередную съемку Трансформатора, я всегда применяю этот опыт. Я всегда смотрю на две вещи – это маркетинг и корпоративная культура. Это уникальный опыт, который я пропускаю через себя, пробую внедрять в своих бизнесах и анализировать результат. Так вот в этой главе я хочу тебе рассказать то, к чему я пришел в отношениях работы с командой.

Современная культура – культура супергероев. Самые кассовые и популярные фильмы посвящены сверхлюдям, в мас-ках, плащах и костюмах из спандекса. Люди валом идут в кино, чтобы посмотреть на немыслимые и красочные подвиги, о которых можно только мечтать. Но что, если я скажу тебе: быть супергероем возможно и в реальной жизни? Да, ты не будешь в прямом смысле летать, стрелять лазером из глаз или бегать со сверхзвуковой скоростью. Но ты действительно можешь стать супером для людей рядом с собой. Твоей семьи, твоих друзей, твоей команды. И поскольку эта книга все-таки больше посвящена бизнесу, то и говорить мы будет о бизнес-супергеройстве.

Можно ли стать суперменом для своих сотрудников? Не только можно, но и нужно, скажу я тебе! Конечно, не существует некой вакцины или волшебной таблетки, которая в один момент сделает тебя сверхбизнесменом. Это, как и всегда в бизнесе, трудоемкая и ежедневная работа. Преодоление и воспитание самого себя. Все, чем я могу помочь тебе – это поделиться своим собственным опытом.

Первое – будь фанатиком. Личный пример всегда заразителен. И когда ты ловишь кайф от того, что делаешь, когда фанатично предан работе – люди постепенно начинают тебя копировать. Так уж устроена наша психика: стремиться повторять за лидером или кумиром. Подражать ему, потому что он – образец. Он способен доминировать и оказывать влияние. А это одна из трех базовых потребностей человека. Если ты сильный и волевой лидер, окружающие подсознательно считывают это и начинают повторять за тобой. Супруга одного моего партнера как-то мне высказала: мой муж тебя копирует. Они что-то обсуждают, болтают или спорят, и она замечает: «Ты сейчас говоришь в точности, как Портнягин!» Те же интонации, жестикуляция и так далее. У него даже в речи появились те же слова-паразиты, что и у меня.

И вот когда ты фанатично предан своему делу – твоя команда тоже превращается в сборную фанатиков. Я не про тот случай, когда по одному твоему слову подчиненные будут готовы сжечь ведьму. Нет, они начнут впитывать твое трепетное и в чем-то отцовское отношение к своему делу. А ведь в отношении своих детей мы все фанатики, и никого это не удивляет. Важно тут и то, что своим фанатизмом в отношении к делу ты как бы ставишь некий защитный заслон от внешнего мира. В твою команду не попадут «левые» люди, и уж точно не смогут в ней прижиться. Если все засиживаются на работе до позднего вечера, то человек, который встает и уходит ровно в 18.00, будет вызывать недоумение и недоверие у команды. Куда это он, когда у нас тут движняк в самом разгаре? А просто это не ваш человек, он не разделяет общие ценности и, следовательно, стремления.