Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастро

Недостаточно просто не нравиться себе из-за своего веса, нужен пошаговый план, чтобы привести себя в форму, нужны изменения рациона питания и физические нагрузки. Не заблуждайтесь, работа, которая вам предстоит, чтобы умственно подготовиться, так же тяжела, как и та, что необходима для радикального изменения физического здоровья.
Эта книга включает в себя упражнения, призванные помочь вам исправить опасные ошибки суждения в вашей профессиональной жизни, выполняя которые, вы будете самостоятельно размышлять о том, где каждое когнитивное искажение создает проблемы для вашей прибыли, и разработаете план по устранению проблем. Читать книгу, не выполняя упражнения, все равно что без подготовки бежать марафон; вы закончите хуже, чем начали. Вы будете осознавать проблему, не решая ее, и в конечном итоге пострадаете больше, чем если бы оставались в блаженном неведении. Так что сделайте одолжение себе, своим коллегам, клиентам, заказчикам и всем, на кого влияет ваша профессиональная деятельность, и выполните упражнения, которые помогут избежать катастроф в вашей деловой деятельности. В противном случае семейство Кардашьян ждет вас.
Выполняя упражнения, вы будете делать записи в своем профессиональном дневнике, не важно, в бумажном или электронном формате. Как? Вы не ведете профессиональный дневник?! А как же вы отслеживаете свои блестящие идеи, которые выведут продажи на новый уровень или резко повысят мотивацию ваших сотрудников? Где вы храните заметки со всех семинаров, которые посещаете?
Только не говорите мне, что они на обрывках бумаги. Если у вас нет профессионального дневника, чтобы фиксировать идеи, вы оказываете огромную медвежью услугу себе и своей компании. Остановитесь на мгновение и настройте систему ведения дневника, если у вас ее нет, – это действительно самое важное, что вы можете сделать со своим временем прямо сейчас.
Уже сделали? Ваша система настроена и работает? Отлично.
В значительной степени устранение предубеждений сводится к переходу от автопилота к преднамеренному способу мышления. В конце концов, подавляющее большинство умственных ошибок (хотя и не все), которые мы склонны совершать, происходят из-за системы автопилота. Один из самых простых способов сделать это – отложить наши реакции и решения на какое-то время. Помните, как мама просила вас досчитать до десяти, когда вы злились? Что ж, это работает! Теперь вы можете применять аналогичные методы, чтобы не реагировать автоматически. Вместо этого дайте себе время и пространство, необходимые, чтобы остыть и более взвешенно и медленно отреагировать на происходящее.
Хотя досчитать до десяти работает в ситуации немедленной реакции, нашей интенциональной системе достаточно секунды или двух, чтобы включиться, тогда как системе автопилота хватит лишь доли секунды, и при более интенсивной реакции возбуждения требуется от 20 до 30 минут, чтобы успокоиться. Именно столько времени необходимо нашей симпатической нервной системе, активируемой в реакциях «бей-беги», чтобы остыть за счет включения парасимпатической нервной системы, также называемой системой отдыха и переваривания.
Следующее вас не удивит: медитация осознанности. Исследования показывают, что медитация избавляет от множества проблем, от боли до тревожности; теперь мы знаем, что она также помогает бороться с когнитивными искажениями. Как? Скорее всего, это происходит из-за сочетания задержки, осознанности и сосредоточенности. Нам легче становится откладывать бесполезные интуитивные импульсы, мы лучше осознаем, когда идем на поводу у интуиции, и можем сосредоточиться, чтобы включить интенциональную систему.
Наша система автопилота плохо справляется с числами. По сути, она умеет различать только «да» или «нет», нравится нам что-то или отталкивает, угроза это или возможность. Такое черно-белое мышление можно исправить, оценивая вероятность результата тех или иных своих действий с помощь интенционального системного подхода. Вероятностное мышление, также называемое байесовским рассуждением в честь создателя теоремы Байеса преподобного Томаса Байеса, оценивает вероятность того, как все выглядит на самом деле, и обновляет ваши представления о мире по мере поступления дополнительной информации.
 
Например, если ваш деловой партнер сказал что-то обидное, интуитивная реакция подталкивает на ответную грубость. При вероятностном подходе вы должны сделать шаг назад и оценить, умышленно ли ваш партнер хотел причинить вам вред или произошло недопонимание. Затем нужно найти дополнительные доказательства, которые помогут обновить убеждения о том, хотел партнер задеть вас или нет.
Например, если партнер по бизнесу просматривает бухгалтерский отчет за месяц и говорит: «Ничего себе, мы кучу денег заплатили за электричество в этом месяце», а вам при этом нравится, чтобы в офисе было тепло зимой, и вы выставляете термостат на максимум, то легко почувствовать, что комментарий направлен на вас, и сказать что-то обидное в ответ. Например, если она принесла в этом месяце не так много заказов, как обычно, чтобы задеть ее (очень типичная реакция), вы ответите: «Ну, нам не пришлось бы беспокоиться о размере счета, если бы у нас было больше заказов». Далее следует драма.
И наоборот, применяя вероятностное мышление, вы сможете оценить возможность того, насколько преднамеренно она причинила вам боль, и вы сначала станете искать больше доказательств, а уже потом решать, как реагировать. Таким образом, вы можете спросить: «Тебя беспокоят затраты на электроэнергию, потому что я устанавливаю термостат на высокую температуру?» А она может ответить: «Ну, счет за электричество примерно в два раза выше, чем в прошлом месяце, а тогда ты тоже включал термостат. Думаю, электрическая компания что-то напутала. Я позвоню им завтра». Конфликт в команде предотвращен благодаря вероятностному мышлению. (У меня случился такой разговор с моим деловым партнером и женой Агнес Вишневкиной прошлой зимой.)
Я задал Агнес такой вопрос, потому что это важный аспект вероятностного мышления: проведение экспериментов для сбора дополнительной информации. Поскольку интуиция заставляет нас быть слишком самоуверенными в отношении того, какова реальность на самом деле, проведение небольших экспериментов – недорогой способ скорректировать наши оценки в бизнес-среде. Ищите способы проверки своих теорий, особенно способы их опровергнуть, а не подтвердить. Это поможет справиться со склонностью искать только ту информацию, которая подтверждает ваши убеждения.
Ключевой аспект вероятностного мышления состоит в использовании имеющихся у вас знаний о том, какова наибольшая правдоподобность реальности (это называют базовой, а также априорной вероятностью) для оценки новых данных. Я читал лекцию об использовании методов устранения предубеждений для повышения эффективности работы организаций группе управляющих банками, где говорил об использовании базовой вероятности для определения того, как наиболее эффективно инвестировать свое время и силы в наставничество подчиненных. Они выполняли упражнение, в котором я попросил подумать, как их наставничество в прошлом повлияло на подчиненных. Затем я попросил сравнить, чем их нынешние подчиненные отличаются от предыдущих, которых они обучали. Наконец, я предложил проанализировать, было ли их наставничество эффективным вложением сил по сравнению с тем, как они в идеале могли бы повлиять на подчиненных.
Базовая вероятность здесь относится к их предыдущему опыту, когда они вкладывали свои силы в наставничество, и к результатам, которых они достигли. Обсуждая их опыт, мы выяснили, что поведение нынешних руководителей банков не соответствует оценкам повышения квалификации сотрудников. В целом менеджеры тратили слишком много усилий на наставничество худших исполнителей – в среднем, возможно, 70 % времени. Тем не менее, основываясь на их предыдущем опыте, самое большое влияние наставничество оказало на повышение производительности лучших исполнителей. Сравнив оценку предыдущих вероятностей с текущими реалиями, менеджеры решили перенаправить свою энергию и порекомендовать худшим исполнителям нанять внешнего тренера, даже если это негативно повлияет на их отношения с этими сотрудниками.