Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастро

Вероятностное мышление – такая стратегия, которая подразумевает предсказывание будущего. Например, вы думаете, что, если на праздник отправите клиентам поздравительные открытки, они будут довольны и с большей вероятностью разместят больше заказов и порекомендуют вас. Чтобы проверить эту гипотезу, давайте совместим предсказания с экспериментом.
Выберите праздник, например Новый год, и купите поздравительные открытки. Выберите группу текущих клиентов, у которых есть общие характеристики, например, пусть это будут независимые финансовые консультанты, с которыми вы сотрудничаете от одного до трех лет. Разделите группу на две равные подгруппы и отправьте первую партию поздравительных открыток. Прежде чем сделать это, подумайте, какой результат вы ожидаете увидеть, например рост бизнеса на 10 % и увеличение числа реферальных клиентов на 15 % в течение следующих трех месяцев. Затем посмотрите, окажется ли прогноз верным или нет. Скорректируйте ваши убеждения и бизнес-процессы, если по результатам эксперимента отправка поздравительных открыток окажется хорошей инвестицией.
Если вы обсуждаете будущее в команде, прогнозирование прекрасно сочетается со ставками. Скажем, вы и ваш соучредитель IT-стартапа расходитесь во мнениях относительно того, насколько успешным будет новый раунд финансирования. Сделайте ставку из собственных денег – скажем, 1000 долларов – на то, что бизнес-ангелы оценят вашу компанию, например, выше или ниже определенной суммы. Это отличный способ урегулировать разногласия и доказать, кто из вас лучше умеет оценивать реальность. Есть что-то в том, чтобы ставить на кон собственные деньги, это заставляет людей отступить и немного встряхнуться, особенно если они полны ложной уверенности. Такой же вид ставок, возможно, на меньшие суммы, можно использовать для решения вопросов в малом бизнесе или на более низких уровнях управления организацией.
Следующая стратегия устранения предубеждений – рассмотрение альтернативных объяснений и вариантов. Допустим, что босс ведет себя с вами отстраненно на работе. Вы можете счесть такое поведение признаком того, что на вас сердятся. Вы начинаете думать о своих прошлых проектах, анализируете каждый их аспект и закручиваете себя по спирали катастрофического мышления. Чтобы не зацикливаться, нужно рассмотреть альтернативные объяснения.
Возможно, у начальницы плохое настроение, потому что буррито на обед ей не понравилось. Возможно, она очень занята, спешит выполнить требования клиента и не имеет возможности пообщаться с вами как обычно. Есть множество объяснений ее поведения, не связанных со злостью на вас. Если совместить альтернативные причины с вероятностным мышлением, то, например, можно связаться с начальницей позже в тот же день, когда она не будет занята, и понаблюдать, как она взаимодействует с вами. А затем обновить свои убеждения на основе нового взаимодействия.
В общем, попытайтесь найти альтернативные доказательства, которые опровергли бы вашу интуитивную реакцию на ситуацию. Затем проведите более полную оценку на основе дополнительных доказательств. Крайне важно заранее решить, какие свидетельства могут изменить ваше мнение (или решение группы, если вы работаете в команде), прежде чем продолжить, чтобы потом не спорить о том, какие доказательства считать «достаточными».
В условиях группового принятия решений, когда две фракции расходятся во мнениях по поводу того, какой из двух путей выбрать, вы можете попросить обе группы совместно оценить, каких доказательств будет достаточно, чтобы один из путей был признан лучшим. Затем постарайтесь, чтобы обе группы нашли опровергающие факты, доказывающие, что путь неверен. Таким образом, люди не будут спорить друг с другом, а вместо этого начнут работать сообща, чтобы решить возникшую проблему. Точно так же расширяйте диапазон вариантов, которые рассматриваете, увеличивая количество альтернатив. Например, вы можете не решаться нанять кого-то, потому что не уверены, что он хорошо вольется в вашу команду, хотя на бумаге у него есть все нужные навыки. Можете ли вы нанять кандидата на проектную работу на три месяца, чтобы убедиться, что он подходит, прежде чем нанимать его на полную ставку?
 
Особенно важно рассмотреть как можно больше альтернативных вариантов при принятии значимых решений. Существует огромное количество исследований, доказывающих, что все, от руководителей до рядовых специалистов, склонны слишком рано ограничиваться одним вариантом и отметать остальные. В результате они принимают по-настоящему судьбоносные решения, начиная с выбора карьеры, о котором потом сожалеют, и заканчивая стратегическими изменениями, которые обходятся компаниям в миллиарды долларов. Например, слияние старых медиа и новых медиакомпаний, которое пророчит рай, но заканчивается адом. (Да, я говорю о вас, AOL и Time Warner.)
Очень полезно всегда рассмотреть по крайней мере одну, а в идеале две следующие за предпочтительным вариантом лучшие альтернативы (Next Best Alternative), а затем тщательно и с разных сторон изучить причины, по которым вам следует выбрать одну из альтернатив при принятии важного решения. Дополнительное время и силы, которые вы потратите на это, окупятся, ведь ужасный выбор и бизнес-катастрофа обойдутся дороже. Многие мои клиенты отмечали, что после того, как они начали использовать эту стратегию, процессы принятия решений пошли лучше.
Оценка прошлого опыта также помогает в качестве тактики преодоления когнитивных искажений. Вы всегда опаздываете на рабочие встречи? Вы из тех людей, что начинают готовиться к встрече, которая состоится через 15 минут, ровно за 15 минут до нее? Хронические опоздания вредят вашим отношениям и репутации, а также психическому и физическому благополучию из-за постоянного повышенного уровня кортизола, гормона стресса. Отметьте для себя, сколько времени ушло на действия в прошлом, чтобы скоординировать свои текущие действия, например, когда именно следует начать готовиться к встрече, чтобы быть там на 5 минут раньше, и увидите, что это поможет вашим деловым отношениям и самочувствию.
Анализируя свой прошлый опыт, также отмечайте прошлые успехи и как их можно повторить в настоящем. Например, вспомните свои самые успешные продающие звонки, когда вы потратили время на то, чтобы мысленно подготовиться, настроили себя на позитивный лад, тщательно изучили потенциального клиента и разыграли по ролям то, что будете говорить. Если такое было, подумайте, как подобную стратегию можно повторить.
Затем оцените отдаленное будущее и повторяющиеся сценарии, не важно, будет это долгосрочное влияние важного решения или серии повторяющихся решений, которые в совокупности имеют большое долгосрочное влияние. Что произошло в последний раз, когда вы просили коллегу помочь вам с отчетом к завтрашнему дню? Если он согласился, выполнил ли он обязательство или просто избегал вас в течение следующих нескольких дней, а затем делал вид, что ничего не произошло? Это модель, которая, чем больше вы раздражаетесь из-за этого, тем чаще повторяется? Если да, то зачем вообще просить о помощи? Ситуация не улучшится, лишь возникнет больше конфликтов и недовольства для вас обоих. Может быть, лучше серьезно поговорить с коллегой о том, как он выполняет свои обязательства, или просто оставить все как есть. Такая оценка повторяющихся сценариев может значительно улучшить ваши деловые отношения.
Точно так же оценивайте последствия своих решений в перспективе. Задайте себе три вопроса: к каким последствиям, по вашему мнению, это приведет через день? А через месяц? А через год? Например, если вам тревожно делать холодные звонки потенциальным клиентам по поводу нового предложения, как вы думаете, каким будет результат холодных звонков через день? Так можно унять тревогу, и вы, возможно, найдете пару человек, которым интересен ваш продукт. Через месяц один из них может сделать заказ. Через год этот человек может стать одним из ваших ключевых клиентов.