Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастро

Вы, наверное, слышали поговорку: «Прежде чем осуждать кого-то, попробуйте побыть в его шкуре». Оказывается, такой подход, который включает в себя понимание ментальных моделей других людей и контекста ситуации, значительно помогает избавиться от предубеждений. Мы склонны сильно недооценивать степень, в которой другие люди отличаются от нас. Вот почему «золотое правило» «Поступай с другими так, как ты хочешь, чтобы поступали с тобой» важнее «платинового правила» «Поступай с другими так, как они хотели бы, чтобы поступали с ними». Вы добьетесь гораздо лучших результатов в бизнесе, если будете практиковать стратегию преодоления когнитивных искажений, рассматривая точки зрения других людей и сосредоточиваясь на их потребностях, а не только на своих.
Когда вы в последний раз видели, как двое ваших коллег спорят о какой-нибудь глупости, возможно, уже изрядно выпив вечером после конференции? Со мной такое случилось пару дней назад. Глядя на конфликт со стороны, вы легко осознаете, что дискуссия непродуктивна и даже вредна. Почему они сами этого не понимают? Потому что, смотря на ситуацию изнутри, мы не можем видеть более широкий контекст происходящего, что приводит к неверным решениям, которые вредят нашим отношениям. Чтобы решить проблему, постарайтесь оценить ситуацию как можно более объективно, увидеть со стороны, получить внешнюю точку зрения.
Самый быстрый, но наименее надежный метод – бегло взглянуть на ситуацию со стороны. Что бы вы посоветовали сделать коллеге, если бы он оказался на вашем месте? У вас будет больше ясности, если вы сможете дистанцироваться от собственных интуитивных реакций и внутреннего чутья. Однако, как правило, более эффективным будет узнать точку зрения других людей, если это вообще возможно. Вы можете получить взгляд со стороны, проконсультировавшись с агрегатором внешних мнений. Например, прежде чем соглашаться на работу в той или иной компании, можно зайти на Glassdoor.com, где сотрудники компаний оставляют конфиденциальные отзывы о корпоративной культуре и условиях труда. Вы также можете поговорить с кем-то, кому доверяете и кто знает о ваших причудах, в том числе о том, где вы скорее всего можете допустить ошибку.
Особенно полезно, когда возможно получить внешнюю точку зрения от кого-то, кто разбирается в теме. Если вам сложно управлять двумя командами, которые постоянно находятся в конфронтации друг с другом, попросите совета у кого-нибудь в вашей организации, кто успешно руководил неуступчивыми командами. Если вы часто сталкиваетесь с кадровыми проблемами, такими как безынициативность сотрудников, и у вас нет внутренних ресурсов, рассмотрите возможность привлечения внешнего консультанта или коуча для помощи. Один из самых простых способов справиться с когнитивными предубеждениями – установить политику для себя или своей организации, которой вы будете руководствоваться в будущем.
Бывает, что в пылу момента трудно откладывать принятие решений, рассматривать альтернативы или применять «платиновое правило». Тем не менее, если вы установите политику, которой будете придерживаться, особенно если начнете обращаться за помощью в принятии решений, вы сможете защитить себя от многих опасных предубеждений. Например, скажем, вы определили для себя, что будете откладывать ответы на рабочие письма, которые выводят вас из себя, по крайней мере на полчаса. Это отличная политика, так как она гарантирует, что у вас будет достаточно времени, чтобы остыть, включив парасимпатическую нервную систему, отойдя от компьютера и совершив короткую прогулку на свежем воздухе.
Еще лучше это работает, когда есть функции, которые помогают с принятием решений, например функция в почте Gmail «Отменить отправку». Если ваша система автопилота берет над вами верх и вы печатаете гневное ответное письмо и отправляете его, функция «Отменить отправку» позволяет вам отозвать электронное письмо по крайней мере в течение нескольких секунд после того, как вы нажмете «Отправить». Эта функция мне несколько раз пригодилась (моя реакция по умолчанию в сценарии с саблезубым тигром – драться). Другие вспомогательные средства для принятия решений включают создание контрольных списков для консультаций по определенным решениям или процессам и установку видимых напоминаний, чтобы побудить нас действовать наилучшим образом. Восьмиступенчатая модель принятия решений и пять ключевых вопросов, позволяющие избежать ошибок, описанные во введении, являются высокоэффективными вспомогательными средствами, которыми активно пользуются мои клиенты, и их печатные версии можно найти на сайте www.DisasterAvoidanceExperts.com/NeverGut, так же как и другие ресурсы для этой книги.
 
Важным аспектом определения политики для себя в будущем является борьба с эффектом привязки – нашей склонностью чрезмерно зацикливаться на укорененных предубеждениях. Исследования убедительно показывают, что, когда мы пытаемся бороться с интуицией, мы, как правило, не идем до конца из-за эффекта привязки. Нам нужно зайти намного дальше за рамки того, что кажется комфортным, чтобы снять с себя якорь и приблизиться к тому месту, куда мы стремимся. Не волнуйтесь, маловероятно, что вы промахнетесь и зайдете слишком далеко, согласно исследованию. Определение стратегии помогает выйти за пределы нашей зоны комфорта.
Для компаний определение стратегии является обычным делом. Вы можете интегрировать все описанные здесь методы, особенно модель принятия решений и пять ключевых вопросов, в качестве основы для любого процесса принятия решений в вашей команде или организации в целом. Точно так же на протяжении всей книги вы будете знакомиться с конкретными примерами из опыта моих клиентов, которые адаптируют различные стратегии для устранения проблем, вызванных когнитивными искажениями, под свои компании. Как только эти методы интегрируются в бизнес-систему и становятся частью обычного порядка действий, они положительно сказываются на практических результатах.
Подобная стратегия подразумевает определенные обязательства, чаще всего взятые на себя публично, то есть определенный набор моделей поведения с соответствующим механизмом подотчетности. Например, компания, которая вступает в Ассоциацию частных предприятий, обязуется следовать ряду этических принципов. Публичное обещание, наряду с механизмом подотчетности АЧП, повышает вероятность того, что мы будем соблюдать определенный набор этических норм, даже когда наша система автопилота искушает пойти на этические упрощения. Сайт Pro-Truth Pledge (www.ProTruthPledge.org) действует аналогичным образом: на нем отдельные сотрудники могут дать публичное обязательство быть верными этическим нормам, и у нее аналогичный механизм подотчетности. Оба пути принятия публичных обязательств укрепляют репутацию бизнеса или отдельного профессионала в обмен на ответственность за данное обещание. Склонность системы автопилота срезать углы сдерживается (по крайней мере, частично) принятым на себя обязательством.
Публичный характер обязательства побуждает людей вокруг нас, тех, кто знает об обязательстве и для которых оно имеет значение, помочь нам стать лучше, поддерживать усилия по изменению нашего поведения. Допустим, у вас есть слабость – вы слишком часто говорите «да» на просьбы коллег, а начальник предупреждает вас, что вы слишком распыляетесь и не выполняете свою работу. Это реальный случай, я был коучем такого человека. Я ему посоветовал – и он успешно выполнил – поделиться проблемой с теми же коллегами, которые обращались к нему за помощью. Они очень поддержали его, одновременно уменьшили количество запросов и напоминали ему, чтобы он не принимал запросы от других.
В организационной среде подобные обязательства могут включать также публичное принятие определенного решения или плана. Сколько раз вы видели, как кто-то несогласный пытается подорвать проекты или решения людей? Часто такое поведение является результатом отсутствия прозрачного и тщательно выстроенного процесса принятия решений, в котором у каждого должна быть возможность принять участие в формировании конечного результата и взять на себя четкое обязательство. Вместо этого, когда меня приглашают помочь справиться с токсичной обстановкой в компании, я часто вижу, что все решения и планы принимаются небольшой группой людей, имеющей политический вес в организации. Эти планы и решения часто подрываются теми, кто не входит в группу избранных и не принимает полноценного участия в процессе принятия решений.