Что я знаю о работе кофейни

Уважение




Помню, как однажды я пошел послушать бывшего тренера футбольного клуба «Ливерпуль» Жерара Улье, который выступал в Дублине. Он говорил более двух часов, и основной темой, разумеется, был футбол, но мне врезалось в память нечто другое.

Придя в «Ливерпуль», он дал понять игрокам и персоналу, какую важную роль играет уважение, которое должно пронизывать все, что они делают как профессионалы. Он настаивал, чтобы даже с работницами столовой разговаривали с таким же уважением, как с директорами, игроками, руководством и всеми, кто к этому привык.

С первого дня я знал, что именно на этом буду настаивать, когда создам собственный бизнес. Любой, кто переступил порог моего заведения, может рассчитывать на вежливое и уважительное отношение, кем бы он ни был. Водителей доставки, клиентов, сотрудников и даже конкурентов надо встречать с улыбкой и обращаться с ними так, как вы хотели бы, чтобы обращались с вами.

Помню, как в студенческие годы я работал в ресторане, который принадлежал сыну одного очень богатого политика. Каждый уик-энд он, обычно слегка подвыпивший, вваливался в бар, где я работал, и начинал поучать нас: как мести пол, как делать коктейли, как разливать напитки – все, что взбредало ему в голову.

Все отлично понимали, что сам он никогда не делал ничего подобного и таким образом просто пытается продемонстрировать свою власть. Однако тем самым он лишь отвращал от себя людей, которые чувствовали себя растерянными и униженными.

И хотя я добросовестно трудился в этом ресторане, я никогда не принимал эту работу близко к сердцу и не разбивался в лепешку, чтобы выполнить ее как можно лучше – как делал в других заведениях. Когда через несколько лет ресторан, не добившись особого успеха, закрылся, я часто вспоминал его владельца и думал, что было бы, если бы он обращался с людьми с уважением, которого они заслуживали.

Бизнес в сфере обслуживания – нелегкое дело. Сгоряча люди могут вспылить, и это порой обостряет и без того напряженную ситуацию. Я всегда стараюсь оставаться спокойным и вежливым, но, если мне случается выйти из себя, я делаю над собой усилие и прошу прощения, особенно если дело касается тех, кто стоит внизу служебной иерархии, поскольку во многих компаниях к таким людям относятся с долей пренебрежения. Я считаю, что это создает атмосферу взаимного уважения и способствует более прогрессивным взглядам в команде.

На такое поведение реагирует не только персонал. Я убежден, что оно помогает привлекать правильных поставщиков, клиентов и людей, которые ценят такой подход и придерживаются аналогичных нравственных принципов.

Я часто смотрю на агрессивные компании и понимаю, что их постоянные конфликты со всеми, кто вовлечен в бизнес, закономерны. Уважение порождает уважение, и это применимо ко всем сферам жизни.

Когда дела идут скверно – а порой это неизбежно случается, – мой подход начинает вызывать сомнение у окружающих. Задать кому-нибудь взбучку кажется им естественным и даже соблазнительным выходом, но, по моему опыту, это дает лишь сиюминутные результаты.

Безусловно, грубое давление заставляет персонал так или иначе решать неотложные проблемы, но оно не создает никакой мотивации. Люди теряют уверенность в своих силах и могут надолго затаить обиду на вас.

Вероятно, так вы сможете справиться с проблемой довольно быстро, но подумайте, поддержат ли эти работники вас в трудную минуту и не утратите ли вы их доверие и уважение.

Уважение можно заслужить, а можно требовать, и я думаю, что второй вариант не работает. Требуя уважения, вы демонстрируете свою слабость и не делаете ничего для формирования сильной динамичной команды.





Не отзывайтесь о конкурентах дурно




Я установил в 3fe правило: мы не покупаем ничего у тех, кто рекламирует свою продукцию, ругая конкурентов. Вы были бы поражены, если бы узнали, как часто мне приходится его применять. Если человек считает, что поносить конкурентов важнее, чем рассказывать о собственном бизнесе, это много говорит о его продукте.

Вообще говоря, я не хотел бы поддерживать деловые отношения с тем, кто имеет столь негативные установки. Отзываясь о своих конкурентах дурно, вы показываете себя слабым, недоброжелательным, а то и подловатым человеком. Вряд ли это понравится вашим потенциальным клиентам.

Как ни странно, многие в нашей отрасли убеждены, что любой предприниматель должен ненавидеть своих конкурентов. Я часто беседую с людьми, которые начинают критиковать наших конкурентов таким тоном, словно ждут от меня поддержки. Я стараюсь не делать этого ни при каких обстоятельствах, даже когда соблазн очень велик, и не позволяю участвовать в таких разговорах своим подчиненным. В мире и без этого слишком много негатива.

Если у вас есть кафе, важно, чтобы персонал понимал, что не стоит поливать грязью другие заведения. Иногда, забывшись, я могу отпустить шутку или колкость в адрес кого-то из работающих в нашей отрасли – с кем не бывает, – но я всегда вижу, что это отражается на моем окружении. Когда вы руководите компанией, надо быть осмотрительным: ваши высказывания влияют не только на поведение персонала, но и на культуру, которую вы формируете.

Периодически я слышу, что нас бранит тот или иной конкурент, но лучший способ справиться с этим – не обращать внимания. Я убежден, что нет ничего более жалкого, чем одностороннее соперничество, поэтому, когда я слышу, что кто-то отзывается о нас плохо, я говорю, что мне очень нравится его продукт, и это лучший способ отреагировать на подобное.





Твердость или агрессивность?




Когда я изучал бизнес в школе, мне много рассказывали о характере, отличительных чертах и навыках предпринимателя. В четырнадцать лет я, как и большинство людей, не считал себя харизматичным, решительным, целеустремленным и готовым к риску – а именно такой образ бизнесмена создавала соответствующая литература. Я читал, каким сверхчеловеком должен быть предприниматель, и у меня опускались руки – я всего лишь хотел открыть свое дело, но у меня не было ничего общего с людьми, описанными в книгах.

Полагаю, воспитывать молодежь на подобных примерах – дело опасное, поскольку у истоков подобных представлений обычно стоят предприниматели, которые обожают быть в центре внимания и говорить о себе. Позднее я познакомился с множеством владельцев бизнеса, которые были замкнуты, застенчивы и не уверены в себе, но все это не помешало им добиться успеха.

Когда ко мне пришла мысль открыть свое дело, меня пугало не то, что нужно вести бухгалтерию, работать с утра до ночи или искать клиентов, – я боялся, что мне придется командовать людьми.

Прошло примерно три месяца, прежде чем я нанял своего первого работника, и ночью я не мог уснуть, представляя, как стану чьим-то боссом. Я тянул с наймом не потому, что справлялся в одиночку, а потому, что сама мысль об этом приводила меня в смятение.

В юности я был не слишком уверен в себе, и, хотя в школе я чувствовал себя неплохо, обычно я с трудом заводил друзей и поддерживал с ними отношения. Не то чтобы я был очень застенчив, но никто не считал меня лидером, а уж сам я – тем более. Проблема в том, что многие люди растут с мыслью, что босс должен наводить страх на подчиненных, и с этим убеждением я дожил почти до тридцати лет.

Когда дело дошло до найма, мне пришлось нелегко, и поначалу я часто ловил себя на том, что делаю чужую работу – только чтобы не просить ни о чем других людей. Случайный разговор с посетительницей, которая, по-видимому, поняла, что происходит, заставил меня осознать свои ошибки. Она объяснила мне, чем твердость отличается от агрессивности.

Все мы – на работе или в быту – сталкивались с агрессивными людьми, и надо признать, что обычно их агрессия дает краткосрочные результаты. Но, когда человек то и дело выходит из себя, вы перестаете обращать внимание на эти вспышки гнева. Вы привыкаете, что он раздражается по любому поводу, и вас это больше не трогает.

Но главное, у вас пропадает мотивация работать на этого человека, а в ресторанном бизнесе это одна из основных причин текучести кадров. Людям надоедает слушать ругань и упреки, и они находят другую работу.


С годами я понял, что куда проще добиться нужной реакции, проявляя твердость: вы можете говорить с людьми серьезно, не теряя их уважения. Если кто-то рявкнет через весь зал: «Почему ты опоздал?» – вы рефлекторно огрызнетесь в ответ или содрогнетесь от омерзения и затаите обиду против того, кто вас унизил. Едва ли вы будете поддерживать такого босса в будущем.

Если отозвать человека в сторону и тихонько спросить, почему он опоздал, результат будет куда лучше. Ваш подчиненный увидит, что вы спокойны и невозмутимы – а именно так и должен вести себя босс.

Точно так же с годами я понял, что порой лучший довод в споре – молчание. Если вы рассказываете поставщику или подрядчику о проблеме и он дает ответ, который вас не удовлетворяет, просто промолчите. В такой ситуации собеседник чувствует себя неловко и начинает говорить, чтобы заполнить паузу. При этом он почти всегда идет на уступки и очень скоро предлагает решение, которое вас вполне устраивает.

Однако самый важный аспект твердости – не просто сохранять спокойствие, но и высказать свое мнение. Прямо и откровенно. Люди на удивление часто пытаются обойти щекотливые вопросы, не понимая, что это лишь снижает шансы на решение проблемы.

Обсуждая проблему, не стоит шутить или лукавить, ибо это не лучший способ ее решения. Такой тон может спровоцировать пассивно-агрессивную реакцию и не позволяет сторонам наладить диалог и урегулировать разногласия.

Если вы столкнулись с конфликтом или сложной ситуацией, не поддавайтесь порыву вспылить и сорваться на крик. Спокойно объясните собеседнику суть проблемы. Я обнаружил, что зачастую достаточно озвучить проблему и рассказать, какие чувства вы испытываете, чтобы человек смутился и пошел на попятную.





Не хвастайтесь, что много работаете




Во всем мире владельцами бизнеса движет дух соперничества, который заставляет их меряться своим трудолюбием. Когда я оказываюсь в компании предпринимателей, они довольно быстро переходят к этой теме и начинают хвастаться, как много они работают или как давно у них не было отпуска. Долгое время это не только впечатляло меня, но и вызывало желание последовать их примеру.

Первые два года после открытия кафе я работал семь дней в неделю. Я уходил из дома в полседьмого утра и возвращался в полвосьмого вечера. Теперь я понимаю, что эта печальная история – скорее повод для стыда, чем для гордости.

На самом деле я вел такую жизнь, потому что не умел управлять бизнесом как следует. Я мог сделать массу вещей, чтобы упорядочить свое расписание. Сегодня я часто обсуждаю эту тему с владельцами бизнеса, и многие из них спорят со мной, но я убежден: всегда есть возможность делать свою работу лучше, быстрее и эффективнее. Если вы не видите такой возможности, это не значит, что ее не существует.

Если вы хорошо подготовлены, вы должны знать, что нужно делать – и этот вызов вам приходится принимать изо дня в день. Ведение бизнеса сродни участию в скачках, поэтому странно гордиться тем, что вы прошли дистанцию в два раза медленнее, чем могли.

Если вы тратите на работу слишком много времени, есть и издержки другого рода. Это отражается на жизни ваших родных и друзей, и они прекрасно понимают это, даже если держатся как ни в чем не бывало. В то же время влияние, которое это оказывает на ваш персонал, зачастую остается незамеченным.

Когда вы работаете от зари до зари, пытаясь выполнить каждую мелочь своими силами, это расхолаживает вашу команду. Так вы даете людям понять, что не доверяете им и поэтому делаете всю работу сами.

Люди, с которыми мне приходится работать, имеют самую разную мотивацию. Обычно она включает деньги, власть и творчество в тех или иных комбинациях, но встречаются и другие факторы. Однако лучших людей, с которыми я работаю, объединяет желание учиться. По моему опыту, это самый эффективный фактор мотивации.

Людям важно чувствовать, что они движутся вперед, и, если они не могут получить должность, власть или деньги, ничто не мешает им расти, приобретая новые знания. Помогая своим подчиненным лучше разбираться в том, что они делают, вы не только высвобождаете время для себя, но и стимулируете людей узнавать еще больше и добиваться еще лучших результатов. Обучая персонал новым навыкам, вы повышаете его преданность компании, но очень немногие владельцы бизнеса решаются избрать этот путь.

Осваивая новую задачу, я стараюсь сразу понять, что нужно сделать, возвращаюсь к ней снова и снова и в конце концов выполняю ее как следует – именно так мы учимся. У большинства владельцев бизнеса есть стимул преодолевать свои ошибки, не позволяя им подорвать веру в себя, поскольку ими движет воля к победе.

Проблема в том, что, когда они видят, как те же самые ошибки совершает персонал, они не желают мириться с этим и в конце концов начинают вновь выполнять всю работу сами, не давая людям времени на освоение новых навыков. В итоге основная нагрузка ложится на плечи владельца бизнеса, которому приходится работать 80 часов в неделю.

У людей короткая память, они забывают, как трудно было учиться им самим и что все мы совершаем ошибки. Важно наладить диалог для обсуждения ошибок и помочь команде понять, что ошибки – это неотъемлемая часть процесса.

Я считаю обучение и подготовку персонала одной из первоочередных задач. Я часто встречаю владельцев бизнеса, которые не желают заниматься этим из-за высокой текучести кадров. Им не приходит в голову, что люди не задерживаются у них именно потому, что они не вкладываются в их обучение и подготовку. Да, это риск для любой компании, но куда больший риск – не заниматься развитием своей команды.

Порой вымотанные владельцы бизнеса сетуют, что люди не умеют выполнять те или иные задачи. К сожалению, иногда это так. Но я считаю, что и в этом случае виноват работодатель, поскольку это он нанял не тех, кого нужно.

Но может быть, у него нет средств, чтобы нанять людей с требуемой квалификацией? Я хорошо понимаю это, поскольку долгое время сам был в таком положении. И все же я считаю это отговоркой, допустимой лишь на первых порах. Если и в дальнейшем у вас так и не появится денег, чтобы нанять правильных людей, и все будет держаться только на том, что вы работаете с утра до ночи, ваша бизнес-модель нежизнеспособна.

Многие не решаются развивать свою команду, боясь, что люди могут уволиться. Как ни странно, для меня это стало предметом гордости. Много лет назад я обещал себе, что не стану обижаться на тех, кто ищет лучшего места, движимый амбициозными устремлениями, и твердо придерживаюсь этой линии сегодня.

За годы работы 3fe мы потеряли много блестящих специалистов, но я вижу, что они продолжают приходить к нам на ланч или занимают престижные должности в других компаниях, а значит, мы взращиваем отличных людей и прекрасно справляемся со своей работой.

Чем бы вы ни занимались, старайтесь сформировать в компании культуру обучения и развития. Для этого нужны структуры и системы, которые не только поддерживают тех, кто любознателен и тянется к знаниям, но и гарантируют обучение всех членов команды, сознают они это или нет.

Если это происходит, вскоре вы заметите, что люди, которые у вас работают, начнут лучше справляться с теми задачами, которые делали вы. Это позволит вам сосредоточиться на стратегических аспектах бизнеса и вернуть свою жизнь в нормальное русло. Я испытываю странное чувство, когда сижу в своем кафе и понимаю, что уже не имею достаточной квалификации, чтобы здесь работать, – и это наполняет меня особым чувством гордости.





Родные и друзья




Открывая свое дело, убедитесь, что вас поддерживают родные и близкие, которые помогут вам выстоять в нелегкие времена, когда вам будет не хватать сил и уверенности в себе, чтобы продолжать идти вперед.

Фраза «Этот человек сделал себя сам» вызывает у меня усмешку. Я считаю, что невозможно добиться серьезных успехов без группы поддержки, и люди, которые претендуют на такое звание, лгут или предаются бредовым фантазиям.

Когда вы наконец откроете кафе, нет сомнения, что в первый день вы увидите в дверях своих друзей и родственников, которые придут поздравить вас. В первые месяцы после открытия 3fe я постоянно чувствовал поддержку родных и близких, которые были готовы отклониться от привычного маршрута и преодолеть любое расстояние, чтобы помочь моему заведению.

Меня страшно смущало, что я должен брать с них деньги, и обычно дело кончалось тем, что я вручал им кофе бесплатно, хотя они настойчиво пытались расплатиться. Я понимал, что при этом теряю деньги, но не мог поступить иначе.

Лишь некоторое время спустя, когда мы с моим близким другом основательно подвыпили в дублинском баре, он объяснил мне, что я ставлю людей в неловкое положение. Он приходил в мое кафе, чтобы поддержать меня, и чувствовал себя ужасно, когда был вынужден брать, вместо того чтобы отдавать, поскольку являлся с прямо противоположными намерениями.