Прайс-менеджмент

• Илон Маск, CEO Tesla: «Нам жизненно необходимо придерживаться политики „никаких переговоров, никаких скидок“, и мы так и делали с тех пор, как десять лет назад приняли первый заказ. Это фундаментальный принцип нашей целостности» [16].

• Сорен Скоу, CEO Maersk Line (лидера мирового рынка контейнерных перевозок): «Мы изменили наш лозунг и теперь вместо „расти выше рынка“ говорим „расти вместе с рынком“. Надеемся, наши конкуренты это оценят».

• Следующая цитата выражает стремление успокоить рынок и сформировать более мирную атмосферу конкуренции: «Председатель совета директоров Toyota Хироси Окуда сказал журналистам, что японская автомобильная отрасль была вынуждена «дать Детройту время и пространство, чтобы перевести дыхание». Он даже предположил, что компании Toyota придется поднять цены на автомобили, проданные в США, чтобы ослабить давление конкурентов на General Motors Corp. и Ford Motor Co., которые незадолго до этого опубликовали данные об ухудшении финансовых показателей и снижении доли рынка. Некоторые руководители автоиндустрии Токио сочли высказывание господина Окуды последним из длинного ряда шагов по ослаблению напряженности» [17].



О ценовом лидерстве:

• Йохан Молин, CEO Assa Abloy (лидер мирового рынка систем блокировки): «Мы в настоящее время занимаем на рынке лидирующую позицию, а лидерство помогает двигать цены вверх» [18].



О процессе ценообразования и дисциплине:

• Альберт М. Бэхни, бывший CEO (2005–2014) и нынешний председатель совета директоров Geberit, лидера мирового рынка санитарных технологий: «Там, где существует активный прайс-менеджмент, четко разработанный процесс ценообразования, однозначные правила определения цен и разграниченная ответственность за реализацию и контроль цен, прибыли будут расти существенно и устойчиво. Если ценообразование делегируется или, что хуже всего, оставляется на откуп рынку, вы никогда не покинете пределов посредственности» [19].

• Джеффри Иммельт, CEO General Electric (2001–2017): «Наши специалисты по продажам лучше обучены и имеют в своем распоряжении лучший инструментарий и системы измерений. Хороший пример – то, что мы делаем для создания ценовой дисциплины. Не так давно анализ нашего ценообразования показал, что именно специалисты по продажам принимают решения почти на $5 млрд. А если учесть и все решения, которые торговые представители имеют право принимать сами, можно видеть, что поставлено на карту. Это самая поразительная цифра, о которой я когда-либо слышал. Мы бы никогда не допустили такого в области издержек. Когда мы говорим о ценах, которые платим, мы их изучаем, составляем карты, работаем над ними. Но когда речь заходит о ценах, которые мы назначаем, мы допускаем халатность».



Мы, однако, хотим предостеречь от слишком сильного вмешательства CEO в конкретные ценовые решения и повседневный процесс ценообразования. На практике вполне обычны примеры, когда CEO заходит за рекомендованные нами рамки – с негативными последствиями. Это подтверждается некоторыми реальными примерами [20].

CEO крупного провайдера логистических услуг взял в привычку наносить визиты главам компаний – ключевых клиентов. Эти клиенты регулярно затрагивали тему цен и пытались получить дополнительные ценовые уступки от CEO логистической компании. Эти встречи подрывали длительные усилия команды по продажам. Но как только CEO прекратил эти визиты, прибыль компании заметно возросла. В целом мы советуем главам компаний и другим топ-менеджерам воздерживаться от участия в переговорах по ценам.

CEO хорошо известной автомобильной компании однажды рассказал нам о крупном расхождении между официальной целью компании – получением прибыли – и реальным поведением компании.

Топ-менеджеры часто подчеркивали важность получения прибыли. Но когда доходило до дела, цели в области объемов продаж и рыночной доли всегда оказывались приоритетными, и всё заканчивалось ценовыми уступками с негативными последствиями для маржи прибыли.

Крупная японская группа компаний в электронной индустрии много лет демонстрировала несоответствующие прибыли. На встрече с топ-менеджерами в штаб-квартире в Токио высказывалось полное согласие по поводу того, что компания должна поднять прибыли на должный уровень и назначать более высокие цены, чтобы добиться капитализации своего премиального бренда. Затем директор по глобальному маркетингу корпорации сказал: «Но если мы это сделаем, то потеряем долю рынка». И всей дискуссии немедля пришел конец. Потеря рыночной доли для этой японской компании была табу, а любые стратегии и тактики, способные привести к подобному результату, вообще не обсуждались. Терпя убытки следующие несколько лет, новый CEO наконец объявил, что с настоящего момента компания сосредоточится на «бизнесе, приносящем высокую добавочную стоимость, а не на расширении рыночной доли».

Когда мы начинали проект для крупного европейского банка, CEO сказал: «Нам нужно значительно увеличить прибыли. Так что мы будем работать над оптимизацией цен, но при одном условии: мы не имеем права терять клиентов, даже одного-единственного. Если газеты сообщат, что клиенты от нас уходят, у меня будут проблемы с правлением». На фоне подобных сигналов со стороны руководства понятно, что достижение оптимальной ценовой стратегии, которая может потребовать расставания с неприбыльными клиентами, дело весьма нелегкое. Конечно, мы в определенной мере понимаем дилемму CEO. В этом случае реальная проблема – это правление.

Очень важно, чтобы топ-менеджеры действовали последовательно в том, что касается цен, и воздерживались от противоречивых сигналов своим сотрудникам. Конкретные цели могут варьироваться по регионам или сегментам рынка, однако их всё равно нужно озвучивать не только четко и последовательно, но и устойчивым образом. Ключ к последнему моменту – это соответствие между прайс-менеджментом и корпоративной культурой. Понятие «корпоративная культура» обозначает систему ценностей и целей компании, которой сотрудники считают себя обязанными следовать. Diller [21] расширяет это понятие и говорит о «ценовой культуре». Осознание ценностей, целей и приоритетов, связанных с ценами, должно укорениться глубоко в умах сотрудников, иначе противоречивое поведение будет наблюдаться снова и снова. Премиальное или люксовое позиционирование цен строится на иных ценностях и компетенциях, чем позиционирование в сегменте низких или очень низких цен. Руководство должно воплощать в жизнь соответствующие приоритеты и постоянно их озвучивать, чтобы они пустили в компании прочные корни.

Важная задача CEO и финансового директора (CFO) – взаимодействие с инвесторами. Это происходит с помощью выездных презентаций, регулярных отчетов, телеконференций и ежегодных встреч с акционерами. В этом контексте цена традиционно не играет видной роли, и это противоречит ее значимости как драйвера курсовой стоимости акций и рыночной капитализации. То же касается и аналитических отчетов.

Процитированные нами выше слова Уоррена Баффета двинули ситуацию в новом направлении. Сегодня цена становится важной темой во взаимодействиях топ-менеджеров с инвесторами и аналитиками [22].

Важный аспект, заслуживающий внимания в контексте лидерства, это понимание ценового вопроса в организации. Речь идет об уровне знаний всех лиц, участвующих в процессе ценообразования: насколько хорошо они понимают ценовые взаимодействия, в какой мере овладели соответствующими методами? Мы часто видим, что понимание цен находится на низком уровне. Обучение и подготовка в основном ограничиваются базовыми методиками вычислений и тактиками ведения переговоров по ценам. Многие компании сильно нуждаются в регулярном усовершенствовании подготовки и обучения по ценовым вопросам.





9.3. Роль специалистов по продажам





Персонал по продажам играет центральную роль в реализации цен [23]. В этом разделе мы будем использовать термины «продажи», «группа продаж», «продажники», «специалисты по продажам» и «внешние продажи» как взаимозаменяемые.

Во многих компаниях сам акт продажи осуществляется на территории клиента, откуда и пошло понятие «внешние» продажники. В то же время многие компании имеют и специалистов по внутренним продажам, или внутренних продажников, которые часто вовлечены в осуществление транзакций и, таким образом, оказывают некоторое влияние на реализацию цен.

Сбыт через группу внешних продаж очень популярен в компаниях В2В, где цены почти всегда являются предметом переговоров. Хотя розничные цены назначаются внутренними департаментами, конечная цена закрытия сделки (относящаяся к прибыли) является результатом процесса продажи. Розничные и транзакционные цены зачастую сильно разнятся. Итоговое различие между идеальными и реальными ценами часто относится на счет общего спада рыночных цен, однако истинная причина иногда кроется в плохой работе продажников [3].

Реализация розничных цен может провалиться по двум причинам: во-первых, продажники пользуются своими полномочиями принятия ценовых решений в собственных интересах, а не в интересах компании, поскольку имеют другие цели. Это проблема доброй воли. Чтобы ее решать, компании нужно либо ограничить полномочия продажников по принятию решений, либо разработать план поощрений, который бы увязывал интересы группы продаж с интересами компании [24]. Во-вторых, реализация цен может страдать, если продажники не имеют либо необходимой информации, либо знаний и подготовки, чтобы работать эффективно. Это проблема способностей. Ее можно решать, улучшая информационные системы, коммуникацию и обучение.





9.3.1. Полномочия специалистов по продажам в области ценовых решений




Когда ведутся ценовые переговоры между специалистами по продажам и клиентами, необходима ясность в вопросе о том, имеют ли продажники полномочия в принятии ценовых решений, и если да, то в какой мере [25]. На практике мы чаще всего видим три варианта.

• Продажники обладают широкими, в ряде случаев всеобъемлющими, полномочиями в принятии ценовых решений.

• Продажники обладают ограниченными полномочиями, то есть могут принимать независимые решения по ценам выше нижнего установленного предела. В иных случаях нужно запрашивать одобрение руководства.


• Продажники вообще не имеют полномочий в принятии ценовых решений, то есть любая цена ниже предустановленной требует одобрения руководства.



Вопрос делегирования полномочий принятия ценовых решений специалистам по продажам неоднозначен. Kern [26] формулирует его так: «Разрешить продажникам устанавливать цены – всё равно что нанять лису сторожить курятник».





9.3.1.1. Качественная аргументация


Существует немало качественных аргументов как за, так и против делегирования полномочий в принятии ценовых решений специалистам по продажам [26–29].



Аргументы «за»:

• Статус продажников повышается, это усиливает их мотивацию.

• Продажник оказывается в лучшем положении, чтобы оценивать готовность платить отдельных клиентов, за счет чего достигается оптимальная дифференциация цен [27, 30].

• Делегирование снимает необходимость постоянных внутренних согласований между группами продаж и головным офисом. Это устраняет задержки на уровнях оргструктуры и сильно повышает гибкость процесса. Специалист по продажам способен быстро реагировать на конкретные ситуации и изменения рыночных условий.

• Сложные вопросы касательно продуктов и цен зачастую нужно разрешать в ходе переговоров одновременно. Если у продажника нет полномочий в принятии решений и он постоянно должен требовать одобрения из головного офиса, это может стать камнем преткновения в переговорном процессе.



Аргументы «против»:

• Продажники склонны проявлять излишнюю уступчивость в ценовых переговорах, поскольку в целом у них сильная мотивация заключить сделку. Это справедливо даже в тех случаях, когда их комиссия зависит от контрибуционной маржи. «Всегда есть искушение не рисковать, чтобы получить заказ» [31].

• Централизация полномочий принятия ценовых решений психологически облегчает задачу группе продаж. Согласно Zarth, «большинство продажников боятся обсуждать цены» [32].

• Централизация также ослабляет давление со стороны покупателя. «Старая аксиома покупателя гласит: выясни, имеет ли продавец право снижать цены. Если да, заставь его это сделать» [28].

• Централизованные полномочия принятия ценовых решений снижают или устраняют риск несоответствия цен для отдельных клиентов или сегментов.

• В некоторых обстоятельствах ценовое решение требует комплексного анализа затрат, возможностей или конкуренции, который может провести только централизованная группа.

Эти аргументы за и против говорят об отсутствии общего применимого правила. Оптимальное решение зависит от индивидуальных обстоятельств [33]. Как показал Krafft [34], структура мотивации специалистов по продажам необыкновенно сложна. Теперь необходимо прояснить данные аспекты – сначала с точки зрения теории.





9.3.1.2. Теоретическая аргументация


Исходя из теории принятия решений и теории «принципал-агент» полное делегирование ценообразующих полномочий группам продаж оптимально, если:

• компания и продажник действуют в направлении максимизации прибыли;

• комиссия продажника пропорциональна контрибуционной марже.



При комиссионной ставке α прибыль компании (контрибуционная маржа) определяется как

π = (1 – α) (pq – C)



продажник получает комиссию P:

P = α(pq – C).



Поскольку только выражения во втором наборе параметров определяют максимальную прибыль π и комиссию P, а эти выражения равны, это означает, что цели компании и продажника полностью совпадают. Поскольку продажник часто может лучше оценить ценовую эластичность делового партнера, чем высшее руководство, имеет смысл передать продажнику всеобъемлющие полномочия в принятии ценовых решений [30]. Weinberg [35] показал, что это правило оптимально, если продажник не стремится к абсолютной максимизации дохода, а обеспечивает определенный целевой доход с минимальными затратами времени.

Напротив, делегирование ценовых полномочий не оптимально, если компания платит комиссию с дохода. В этом случае прибыль компании за вычетом комиссии составляет:

π = (1 – β) pq – C