Прайс-менеджмент
Часть 64 из 99 Информация о книге
продажник получает комиссию P = βpq. Очевидно, что продажник заинтересован в максимизации дохода. Но цена максимизации прибыли для компании при условии, что маржинальные затраты не равны нулю, выше, чем цена максимизации дохода. Делегирование ценовых полномочий продажнику приводит к ценам, которые слишком низки с точки зрения компании. Если компания практикует комиссии с дохода, рекомендуется не делегировать ценовые полномочия группе продаж. Трудно оценить степень соответствия действительности предположению, что специалисты по продажам всегда стремятся максимизировать собственный доход. Достоверность этого утверждения очень важна с точки зрения изложенных нами теоретических выкладок. По нашему опыту, продажники часто мотивированы закрыть сделку, а вовсе необязательно получить для себя максимальный доход. В ряде работ содержатся дополнительные теоретические выводы. Joseph [36] учитывает не только лучшую информированность продажника о готовности клиента платить, но также принимает в расчет тот факт, что продажник, обладающий ценовыми полномочиями, замещает скидки затраченным временем и усилиями, чтобы закрыть сделку. Проще сделать скидку, чем тратить время на аргументацию. Итоговое влияние этих двух противодействующих сил способно сделать полное (или даже ограниченное) делегирование полномочий наилучшей стратегией. Joseph [36] указывает, что в целом ограничение ответственности за принятие ценовых решений увеличивает количество усилий, которые необходимо приложить продажнику. В результате последний сосредоточивается на клиентах, которые дают большую доходность. Bhardwaj [37] исследовал делегирование ценовых полномочий с той точки зрения, что спрос – это функция одновременно цены и усилий, затраченных специалистами по продажам. Интенсивность конкуренции в обоих направлениях определяет, когда именно стоит делегировать полномочия продажникам. Если усиливается ценовая конкуренция, выгоднее делегировать полномочия. Если нарастает конкуренция в отношении усилий группы продаж, лучший выбор – это централизация полномочий [37, 38]. Исходя из теории контрактов, Mishra и Prasad [27] показывают, что если форма контракта оптимальна, то централизация как минимум так же выгодна, как и делегирование ценовых полномочий [39]. Контракт должен быть составлен таким образом, чтобы в нем раскрывалась персональная информация специалиста по продажам. В общем, можно утверждать, что теория не предлагает определенных выводов о делегировании полномочий принятия ценовых решений специалистам по продажам. Упомянутые нами исследования приводят аргументацию как за, так и против. Поэтому необходимо тщательно изучать соответствующие обстоятельства и принимать соответствующие решения. Но, несмотря на всё это, комиссии, пропорциональные контрибуционной марже, представляют собой необходимое условие делегирования ценовых полномочий. Последние теоретические труды говорят в пользу ограничения в делегировании полномочий продажникам. 9.3.1.3. Результаты эмпирических исследований Результаты эмпирических исследований говорят в пользу данной тенденции. Нам часто приходится наблюдать сильную неоднородность при сравнении дохода, который обеспечивают группы продаж, с итоговой контрибуционной маржой. Таблица 9.4. Доход и контрибуционная маржа по продажникам – пример компании санитарных технологий В табл. 9.4 представлен пример компании санитарных технологий. Тридцать три специалиста по продажам имели всеобъемлющие полномочия принятия ценовых решений. В среднем они обеспечили доход $810 775 и маржу 11,1 %. Продажник 31 обеспечил маржу 29,8 %, намного выше средней, но на его долю пришелся доход всего $288 499. Продажник 2 обеспечил самую низкую маржу (5,3 %), но его цифра дохода была второй по величине ($1,78 млн). В абсолютном выражении оба обеспечили одинаковую контрибуционную маржу ($85 972 и $94 193). Доход и контрибуционная маржа имеют коэффициент корреляции –0,4. Это значимая отрицательная корреляция. Таблица 9.5. Соотношение между ценовыми полномочиями специалистов по продажам и успешностью компании [28]. Иными словами, маржа снижается, если растет доход. Это позволяет предположить, что продажники, которые обеспечивают наибольший доход, продают за счет цены, а те, кто обеспечивает пониженный доход, продают за счет ценности. При этом возникает расхождение между ориентацией на прибыль и на доход. В данном примере это имело явные последствия: ценовые полномочия специалистов по продажам были ограничены, а система поощрений реструктурирована. Тех, кто продавал за счет цены, заменили теми, кто продавал за счет ценности. Stephenson et al. [28] исследовали соотношение между полномочиями принятия ценовых решений у специалистов по продажам и успешностью компании. Их выборка включала 108 фирм, продающих медицинские товары для больниц. Они поделили компании по размеру полномочий у специалистов по продажам (никаких, ограниченные, всеобъемлющие), а затем проанализировали каждую категорию по нескольким показателям эффективности. Результаты показаны в табл. 9.5. По всем показателям эффективности, за исключением «доход на одного специалиста по продажам», наблюдалось отрицательное соотношение между размерами полномочий и результативностью компании. При ограниченных полномочиях самое высокое значение наблюдалось только для дохода на одного специалиста по продажам. Это были замечательные результаты, поскольку почти все компании из выборки платили комиссионные пропорционально контрибуционной марже, что удовлетворяет теоретическому условию делегирования ценовых полномочий. Авторы считают, что коренная причина подобных результатов кроется в упомянутых ценовых уступках, которые увеличиваются вместе с масштабами полномочий. Результаты говорят о том, что упрощенное предположение о максимизации доходов не отдает должного комплексной структуре мотивации специалистов по продажам [34]. Hansen et al. [40] смогли эмпирически подтвердить приведенные нами теоретические выкладки, согласно которым делегирование ценовых полномочий связано с положительным эффектом информирования специалистов по продажам и субоптимальной взаимозаменяемостью (с точки зрения интересов компании) скидок и усилий. Опросив 222 компании из различных отраслей, авторы обнаружили, что компании склонны к централизации полномочий в принятии ценовых решений при повышенном риске замещения скидками потраченных усилий и времени. Как и Stephenson et al. [28], они также выявили сильную неоднородность компаний в плане делегирования ценовых полномочий. Исследование Alavi et al. [41] в секторе В2В показало, что продажники, корректно оценившие важность цены для клиентов, давали им значительно меньшие скидки. В другом исследовании Wieseke et al. [42] обнаружили положительное влияние лояльности клиентов на скидки в переговорах по розничным ценам, которое определялось потребностью клиентов в поощрениях за лояльность и повышением их субъективной влиятельности при ведении переговоров. В эмпирическом исследовании с участием 87 крупных компаний Wiltinger [43] изучал влияние различных косвенных сопутствующих факторов на делегирование ценовых полномочий. Он обнаружил, что продажники имеют больше ценовых полномочий, когда: • клиенты хотят немедленно получать информацию о ценах; • отдельные клиенты имеют большой финансовый вес; • специалисты по продажам хорошо знают клиентов; • специалисты по продажам тесно ассоциируют себя с целями компании. Обобщения относительно делегирования ценовых полномочий специалистам по продажам не обоснованы ни теоретически, ни эмпирически. Мы рекомендуем осторожно подходить к данному вопросу. Широкие или всеобъемлющие полномочия специалистов по продажам в ценовых вопросах, на наш взгляд, не рекомендуются. Ограниченных полномочий вполне достаточно, чтобы обеспечить необходимый уровень гибкости ценообразования. Уровень образования специалистов по продажам следует рассматривать в тесной связи с делегированием ценовых полномочий. Чем лучше они осознают внутренние и внешние последствия определенных ценовых решений, тем скорее компания будет делегировать им полномочия. Kern [26] приводит пример делегирования, которое оказалось успешным, потому что специалисты по продажам прошли интенсивную подготовку с помощью компьютерной игровой симуляции. 9.3.2. Системы поощрения с ориентацией на цену Поощрение специалистов по продажам – решающее условие ценовой реализации с ориентацией на достижение целей компании. «С ориентацией на достижение целей» означает, что мотивирование и поощрение – от структуры до реального содержания льгот – тесным и целостным образом увязано со стратегическими целями компании. Самая популярная на практике форма – это план комиссионных выплат исходя из принесенного дохода. Как мы показали, данная форма мотивации не имеет смысла, если она сочетается с полномочиями принятия ценовых решений. Эти полномочия должны быть увязаны с системой поощрения за обеспечение прибыли или контрибуционной маржи. Но на практике тут существуют проблемы. Во-первых, раскрытие данных о прибыли или контрибуционной марже специалистам по продажам сопряжено с риском попадания этой информации в руки клиентов. Это в целом нежелательно. Во-вторых, информацию о контрибуционной марже по индивидуальным клиентам собрать не так просто, как данные о доходе. Тут нужны системы информации, которых во многих компаниях нет. Чтобы обойти эти сложности, существуют проверенные системы, которые помогают избежать нежелательных эффектов, связанных с комиссионными исходя из дохода, и практически дублируют систему поощрений исходя из контрибуционной маржи. На рис. 9.6 показано применение надбавки за реализацию цены. Основой переменного вознаграждения по-прежнему является доход, который приносит продажник. Но дополнительная «ценовая премия» – это вознаграждение за ценовую дисциплину каждого продажника, то есть за реализацию ценового уровня относительно целевого показателя. Специалисты по продажам, которые соблюдают ценовую дисциплину, получают лучшее вознаграждение, чем упорные «скидочники». Как показывает опыт, подобные системы дают устойчивое повышение прибыли. Пример на рис. 9.7 иллюстрирует другой вариант поощрения, который также позволяет избежать раскрытия реальных показателей контрибуционной маржи. В данном случае комиссионная ставка зависит от величины скидки. Чем большую скидку дает продажник, тем ниже его комиссионные (которые в ином случае по-прежнему зависят от дохода). Это называется «антискидочная система поощрений». Чтобы усилить эффект поощрения, размер дополнительного бонуса можно рассчитывать в режиме реального времени и выводить на компьютер специалиста по продажам. Тогда он сразу видит, как меняется его премия, если он превышает допустимую скидку, скажем, на 5–10 %. Данная система оказала заметное воздействие на прибыли компании. В течение двух месяцев средняя скидка упала с 16 до 14 % без потери клиентов или снижения объемов продаж. Это дало повышение маржи на 2 %, что эквивалентно повышению цены на 2 %. Системы поощрений для специалистов по продажам должны отвечать трем критериям. Это: • простота; • справедливость; • равенство. Простота – залог того, что затраты на поддержание системы остаются на разумном уровне, а группа продаж понимает суть поощрений. Справедливость означает, что группа продаж действительно получает финансовое поощрение, когда ее поведение соответствует желанию компании. Равенство означает, что сравнимые результаты вознаграждаются одинаково в финансовом отношении. Даже если компания придерживается этих принципов и выстраивает систему поощрений исходя из контрибуционной маржи, она не может гарантировать, что не возникнет конфликта интересов между компанией и ее группой продаж. Такой риск существует всегда, когда продажники ставят задачу получить как можно больше свободного времени, а не максимизировать свой доход, или не желают идти на риск [44, 45]. Специалист по продажам, склонный много отдыхать, готов жертвовать частью комиссионных ради свободного времени. Рис. 9.6. Комиссионные за реализацию цены (Simon-Kucher & Partners) Как мы говорили выше, полномочия в принятии ценовых решений позволяют продажникам прибегать к ценовым уступкам, чтобы не тратить лишнее время или умственных и психологических усилий. Подобное поведение – не в интересах компании. Причина заключается в том, что специалист по продажам (в рамках своих служебных полномочий) придает свободному времени или снижению умственного стресса большую ценность, чем повышению дохода [46]. Продажники, испытывающие сильную нелюбовь к риску, также представляют проблему с точки зрения компании. Они идут на ценовые уступки, потому что боятся сорвать сделку [45]. 9.3.2.1. Программно-целевое управление В этом разделе мы рассмотрим подход, который, насколько нам известно, появился не так давно. Он основан на концепции программно-целевого управления (ПЦУ). Популярным его сделал в 1950-е годы Питер Друкер, однако корни его уходят в более давние времена. Его можно проследить до так называемой системы управления с ориентацией на выполнение задачи, которая была взята на вооружение прусской армией в XIX веке. Альтернативный вариант – система управления с ориентацией на процесс, которую использовали американские военные. Программно-целевое управление, или управление с ориентацией на задачу, означает, что лидер ставит перед человеком задачу, которую тот должен выполнить, но не предписывает ему, как именно это делать. С другой стороны, управление с ориентацией на процесс использует тщательный анализ на основе предполагаемых величин, чтобы разработать детальный процесс, которому исполнитель в принципе должен следовать в точности. Наиболее популярные системы планирования, такие как SAP-CO, рассчитаны только на комбинацию «объем продаж – цена», то есть на одну точку на графике «цена-отклик». Если менеджер и специалист по продажам приходят к согласию и придерживаются этой точки, последний не имеет люфта в ценовых полномочиях и, следовательно, возможности программно-целевого управления. Альтернативная система выстраивается следующим образом. Чтобы продемонстрировать это на примере, возьмем численный случай из рис. 1.2, где цена составляет $100, объем продаж – 1 млн единиц, переменные удельные затраты – $30, постоянные затраты – $30 млн. При этом базовом сценарии прибыль составляет $10 млн. В духе программно-целевого управления менеджер может установить целевой уровень прибыли по меньшей мере $10 млн, но при этом позволить специалисту по продажам выбирать средства достижения цели. На рис. 5.2 представлены варианты для продажника с точки зрения цен и объемов продаж, чтобы выйти на прибыль как минимум $10 млн. Например, при цене $80 продажнику нужно будет продать 2 млн единиц, то есть вдвое больше объема из базового сценария на рис. 1.2, чтобы выйти на прибыль $10 млн. Напротив, при цене $120 продажник может снизить базовый объем на треть. Если продажник превысит или не достигнет базовой прибыли, его соответственно наградят или накажут. Важное преимущество данной системы состоит в том, что лицо, принимающее ценовое решение, ближе всех находится к клиенту и поэтому лучше других может оценить его готовность платить. В то же время согласованные цели по прибылям снижают риск того, что действия продажника пойдут в ущерб прибыли. Программно-целевое управление стимулирует группы продаж сосредоточиться на прибыльных клиентах и не дает мотивации к снижению цен. Данная система поощрений особенно полезна, если специалисты по продажам имеют опыт, знают, какие действия в плане продаж самые эффективные, и имеют полномочия от компании [47]. 9.3.2.2. Неденежные стимулы Помимо денежных стимулов, неденежные стимулы также играют очень важную роль в продажах и должны применяться в прайс-менеджменте [48]. В большинстве сбытовых организаций регулярно используются такие мероприятия, как конкурсы специалистов по продажам, вручение почетных наград, присвоение титула «Лучший сотрудник по продажам», поощрительные поездки, «клубы 100 процентов» и т. д. Но если говорить о реализации цен, то подобные поощрения используются редко, даже если есть интересные варианты их применения. Можно предлагать награды за самую высокую цену, за самую низкую скидку, самую большую контрибуционную маржу или самое креативное ценовое решение. Внутренняя коммуникация также может формировать или усиливать неденежные поощрения. На встречах или конференциях групп продаж или руководителей сбытовых подразделений обычно обсуждают тенденции изменения рыночных цен, текущие проблемы ценообразования, необходимое повышение цен и ценовые стратегии. Подобные возможности можно использовать для назначения поощрений и наград за лучшую ценовую политику. Исследование Spiro, Stanton и Rich [49] показало, что неденежные поощрения положительно влияют на реализацию цен. Компания медицинских технологий улучшила реализацию цен после того, как новый генеральный директор внедрил систему отчетности, которая раскрывала примеры, когда клиенты получали большие скидки. Вот что он сказал: «Когда я начинал в этой компании год назад, то потребовал, чтобы мне предоставляли ежедневную распечатку всех сделок по самым низким ценам, утвержденным согласно нашим условиям дисконтирования. В первые месяцы в списке были сотни позиций. Сегодня распечатка может содержать где-то десять примеров за день, и обычно я сам их одобрил. Несмотря на такую жесткую политику, мы потеряли совсем немного клиентов, но при этом значительно улучшили ситуацию с прибылью».