Прайс-менеджмент

Рис. 9.7. Антискидочная система поощрений (Simon-Kucher & Partners)



Тот факт, что ни один продажник не хочет, чтобы его называли «ценовым лузером» или упорным скидочником, дает сильную мотивацию поддерживать цены.

В большинстве компаний есть системы скидок, условий и положений. Эти системы играют важнейшую роль в тех случаях, когда группа продаж имеет ограниченные ценовые полномочия или вообще их лишена. Задача системы заключается в том, чтобы индивидуальным клиентам предлагались адекватные цены. Система отличается гибкостью, которую иначе пришлось бы обеспечивать за счет ценовых полномочий группы продаж. Ее условия – это взаимно согласованные клиентоориентированные модификации стандартных методов измерения эффективности поставщика и того, как его за эту эффективность вознаграждает клиент. Обычно условия привязаны к определенным критериям и применяются в спотовых операциях и текущих деловых отношениях. Предложение условий отражает дифференцированный подход к клиентам со стороны продавцов, а запрос определенных условий, напротив, отражает разный подход клиентов к продавцам. Назначение условий помогает продавцу достичь двух целей: максимально усилить готовность платить и мотивировать клиентов вести себя так, как выгодно продавцу. Такое поведение клиентов может включать увеличение объема и/или ассортимента приобретаемых продуктов и услуг, продление времени выполнения заказа, менее частые поставки или быструю оплату.

На рис. 9.8 показана классификация условий и скидок. Слева стандартные уровни эффективности были модифицированы под конкретного клиента. Это позволяет продавцу предлагать клиенту особые привилегии, например, право обменять или вернуть товар, давать ему материальные или финансовые льготы (например, образцы продукции, рекламные льготы) или осуществлять определенные функции, например, самому забирать заказ или обеспечивать логистику. Справа показано, как можно модифицировать стандартные условия для клиентов с помощью скидок, продленных сроков платежа или предоставления клиентам определенных логистических функций, например, самовывоза товара.





Рис. 9.8. Классификация условий и скидок [50, 51]



Ценовые модификации в виде снижения цен называются скидками. Обычно они даются клиенту на покупку или на весь счет. Таким образом, скидки определяют транзакционную цену, то есть фактическую цену, которую в итоге платит клиент.

Можно классифицировать скидки исходя из основания для их назначения.

• Функциональные скидки даются клиентам, в частности, посредникам, в обмен на то, что они будут выполнять некоторые функции от имени продавца, например, складирование, презентацию продукции или консультирование.

• Скидки за оплату наличными даются клиентам, которые платят в заранее определенный срок.

• Скидки на объем даются клиентам, которые приобретают определенное количество товара. В целом, чем больше единиц товара покупает клиент, тем больше скидка. Бонусы – это особый вид скидки на объем. Они указываются не в счете, а начисляются на объемы, приобретенные в определенный период времени.

• Скидки за лояльность предлагаются клиентам, которые приобретают продукты или услуги в основном или исключительно у одного продавца.

• Скидки по времени соответствуют времени покупки или доставки и бывают изначальные («дисконтирование заранее»), сезонные, стартовые или таможенные.



Помимо этих наиболее распространенных и часто используемых вариантов, есть бесчисленное множество других скидок. Pechtl [52] насчитывает около 40 видов скидок и условий. Производители иногда используют более 70 различных условий, положений и скидок во взаимодействиях с посредниками, например, дистрибьюторами и ритейлерами. На практике скидки обычно предлагаются в комбинированном виде в рамках системы дисконтирования. Чтобы поддерживать внутреннюю прозрачность, система дисконтирования не должна быть слишком обширной или сложной. Главный вопрос, связанный с ложными системами скидок: действительно ли компании нужна конкретная скидка, чтобы успешно конкурировать на рынке. Обширный спектр предлагаемых компанией скидок зачастую является результатом не грамотного планирования, а накапливания скидок за много лет в «скидочных джунглях».

Типичный показатель таких «джунглей» – постоянное наличие скидок, изначально предложенных клиентам за выполнение функций, которые в настоящее время уже не выполняются. В иных случаях одноразовые или специальные скидки развиваются в стандартную практику для клиентов, с которыми у продавца установились длительные отношения. Подобные показатели настолько обычны, что у многих компаний имеется возможность заблокировать «утечки» доходов и прибылей, применяя более жесткий принцип «плати за результат» к предлагаемым скидкам.

Большинству условий дисконтирования свойственна одна особенность: в какой-то момент уже никто в компании не знает, почему изначально были созданы и введены определенные правила, особые исключения и дополнительные соглашения. Пролиферация дисконтов и их расширение приводят к непрозрачным системам, которые порождают недоверие клиентов и подрывают их веру в справедливость цен продавца. Так как ритейлеры, делая собственные ценовые расчеты, исходят из уровней дисконтирования, это может привести к эрозии цен, снижению маржи и прибыли. Обычна ситуация, когда расходы на скидки и особые условия исчисляются десятками и сотнями миллионов.

Смета дисконтирования крупного поставщика строительных материалов составляла более 30 % валового дохода. Компании тратят много времени и средств на снижение затрат в целях повышения прибыли. Однако они недооценивают потенциал прибыли за счет систематической оптимизации своих систем условий и дисконтирования. Для упомянутого производителя стройматериалов снижение среднего уровня дисконтирования всего на 2 % привело к росту прибыли более чем на 15 %. Чтобы выявить такой потенциал, требуется всеобъемлющая перестройка системы цен и условий. То, как должна выглядеть новая система скидок, будет зависеть от основополагающего рынка компании, а также ключевых принципов ее стратегии. Мы предлагаем шесть способов, с помощью которых компания может сформировать последовательные целевые ориентиры эффективности для своей политики дисконтирования.





9.3.2.3. Снижение ценовой конкуренции за счет ограничения скидок


Компания женской моды сообщила об усилении ценовой конкуренции между ритейлерами, ставшей результатом больших и в основном недифференцированных дисконтов. Обычно дисконты оказывались к выгоде мелких ритейлеров, так что они могли теперь конкурировать по ценам с более крупными и влиятельными ритейлерами. В данном случае целью реструктурирования системы дисконтирования было обеспечить ритейлеров более прочной и надежной расчетной базой. Компания добилась этого с помощью дифференцированной структуры скидок, основанной на строгих критериях эффективности и отсутствии дискриминации ритейлеров.





9.3.2.4. Использование системных бонусов для защиты против агрессивных конкурентов


Изготовитель дверей вел бизнес в двух направлениях (на склад и под проект), в обоих счета выставлялись через дистрибьюторов. Когда компания ощутила угрозу со стороны агрессивного бренда, ей хватило запаса прочности, чтобы за счет качества продукции противостоять конкуренции в ценочувствительном бизнесе «под проект», но в складском направлении пришлось принимать меры. Чтобы создать правильный баланс между поощрениями и давлением конкуренции, компания внедрила бонусную систему, основанную на двух компонентах: доход от складского бизнеса и общий доход (склад плюс проект). Дистрибьюторы с высоким общим доходом и надежным складским бизнесом полностью отвечали целям компании и поэтому получали самые большие бонусы. Но система также предлагала хорошие стимулы для дистрибьюторов, у которых был низкий общий уровень дохода, но большая доля в складском бизнесе или высокий общий доход при минимальном складском бизнесе.





9.3.2.5. Применение бонусов стоимости для снижения ценового давления


Цены на рынке могут испытывать давление, если спрос слабый. Дистрибьюторы и ритейлеры охотно предлагают более доступные варианты, чтобы в любом случае получать доходы. Для повышения «качества доходов» производитель вынужден вводить льготы для этих посредников, чтобы они продавали товары с более высокой стоимостью.

Один ведущий производитель автомобильного оборудования ввел бонус стоимости в свою систему дисконтирования, чтобы противостоять ценовому давлению на своем рынке. Бонус стоимости предназначен для стимулирования продаж более дорогостоящих продуктов.






9.3.2.6. Предотвращение неправильного использования проектно-ориентированных условий


В крупных проектах обычно предполагается некая форма ценовых уступок просто в силу масштабности проекта. Основная проблема проектного бизнеса кроется в самом его определении и его обособленности от обычного бизнеса. Высокая степень неопределенности и пространство для разнообразного толкования побуждают посредников злоупотреблять системой в попытках вытребовать более благоприятные проектные условия и применить их к обычному бизнесу – например, заявив, что «мой склад – мой крупнейший проект». В таких сделках вполне обычна полюбовная договоренность между группой продаж и посредниками. Чтобы устранить возможности для злоупотреблений, один производитель переформулировал условия для проектного бизнеса. Комиссионные за проект выдавались только за конкретный и проверяемый результат.





9.3.2.7. Использование концепции партнерства для углубления взаимоотношений со стратегическими клиентами


Реструктурирование системы дисконтирования часто вызвано желанием сосредоточиться на стратегических клиентах. Когда это происходит, дистрибьюторы меньшего масштаба боятся потерять свои с трудом завоеванные привилегии и ухудшить свое положение при новых условиях. Некоторые могут даже грозить, что разорвут деловые отношения с продавцом.

Производитель товаров для сада оказался в такой ситуации. Его задачей было усовершенствовать выбор стратегически значимых дистрибьюторов (по критериям доходности, положения в регионе и компетентности). Он поставил следующие цели.

• Предлагать более высокое поощрение стратегически важным деловым партнерам.

• Вознаграждать дистрибьюторов соответственно их услугам.

• Осуществлять совместное планирование с избранными дистрибьюторами.



Концепция партнерства работает только в том случае, если она подчиняется четким принципам и не размывает основы существующей системы дисконтирования. В этом случае производитель внедрил прозрачные финансовые условия и указал, за какой показатель дохода какой бонус полагается. Реструктурирование систем дисконтирования должно быть увязано с внутренними требованиями производителя и реализационными потребностями торговых партнеров. Даже на концептуальной стадии важно привлекать к делу специалистов по продажам. На практике их вклад обычно очень ценен, потому что они лучше других знают торговых партнеров. Следует также привлекать избранных торговых партнеров на стадии разработки концепции. Одновременно следует провести анализ клиентских данных. Это означает, что надо в точности знать клиентскую структуру и их взаимоотношения, а не только показатели доходов и применяемые к ним условия льгот. Эти данные могут служить основой компьютерного моделирования эффектов нового пакета торговых условий и положений. Подобное моделирование заранее помогает определить, какие торговые партнеры окажутся «победителями» и «проигравшими» при реструктурированной системе. Это лучший способ для выработки индивидуальных мер для клиентов и доведения новых ожиданий до «победителей». Компания также может показать «проигравшим», какие шаги они смогут предпринять и как изменить поведение, чтобы улучшить свои позиции.

Если заранее и в тесном сотрудничестве с торговыми партнерами прояснить отдельные моменты, новая система встретит минимальное сопротивление рынка. Более серьезная проблема – это поддерживать целостность и последовательность системы в средне- и долгосрочной перспективе. Как только компания начнет делать исключения или предоставлять особые льготы, она рискует быстро скатиться назад, в «скидочные джунгли». Здесь важно активно обучать персонал применению новой системы дисконтирования. Это единственный способ сделать так, чтобы группа продаж могла убедительно рассказывать о новой системе и показывать каждому клиенту (в контексте новой системы), как можно улучшить ситуацию. В противном случае продажники могут опять непроизвольно делать исключения.





9.3.2.8. Разделение риска


Мировой лидер технологий ветрогенерации Enercon практикует очень успешную модель ценообразования, которая предусматривает новую форму разделения риска.

Согласно Концепции партнерства Enercon (EPC), клиент может подписаться на услуги технического обслуживания, обеспечения безопасности и ремонта по цене, которая зависит от производительности турбины Enercon. Иными словами, Enercon снижает предпринимательские риски своих клиентов, разделяя риски с оператором парка ветрогенераторов. Клиенты нашли предложение очень привлекательным, и более 90 % из них заключили EPC-контракт.

Как и с любыми предпосылками и гарантиями по поводу рисков, провайдер должен оценивать возможные издержки. В случае Enercon издержками можно управлять за счет высочайшего качества продукции. Отсутствие зубчатого привода (причина поломок номер один) означает, что Enercon может гарантировать клиенту время полезной работы 97 %; конкуренты, как правило, более 90 % не гарантируют. В действительности этот показатель у продукции Enercon достигает 99 %, так что Enercon ничего не стоит гарантировать 97 %. Это идеальный пример оптимального разделения рисков между поставщиком и клиентом, которое заметно ослабляет сопротивление клиента покупке. Enercon также берет на себя половину всех расходов за сервисные услуги за первую половину 12-летнего договорного срока. Это с финансовой точки зрения значительно облегчает ситуацию для инвестора парка ветрогенераторов (который это очень ценит), потому что в ближайшие несколько лет тому предстоят расходы на развитие.





9.4. Ценовая коммуникация





В главе 4, в которой рассматривалась психология цены, мы разъясняли важную роль некоторых процессов (от субъективного восприя-тия и оценки до формирования предпочтений) в прайс-менеджменте. Ценовые эффекты во многом зависят от того, как их представить и как довести до целевой аудитории. Это применимо, прежде всего, к клиентам и потенциальным покупателям, однако ценовая коммуникация также может быть нацелена на конкурентов и собственный персонал. Необычайно успешные Олимпийские игры 2012 года в Лондоне продемонстрировали, как толковая коммуникация цен может превратиться в насущный элемент прайс-менеджмента. Пол Уильямсон [53], отвечавший за билетную программу, использовал цены не только как эффективный драйвер дохода и прибыли, но и как мощное и целенаправленное средство коммуникации. Сами цифры в составе цен несли послание, не требующее дальнейших комментариев. Самая низкая (стандартная) цена была £20,12, а самый дорогой билет стоил £2012. Число «2012» снова и снова появлялось в ценах, и все тут же понимали, что цены относятся к Олимпийским играм.

Не менее креативной стала идея ввести особую структуру цен для детей до 18 лет. Девиз был: «Плати столько, сколько тебе лет»: 6-летние платили 6 фунтов, 16-летние – 16 фунтов. Люди старшего возраста также могли купить билеты по сниженным ценам. Все эти меры помогли организаторам остаться верными своему заявлению, что Лондонская Олимпиада станет Всеобщими Играми [54]. Эти ценовые структуры вызвали необычайно позитивный резонанс; СМИ тысячи раз упоминали о них. Даже королева и премьер-министр открыто хвалили тактику «плати столько, сколько тебе лет». Эти цены не только стали эффективным средством коммуникации, но и воспринимались как весьма справедливые.

Другим важным аспектом структуры цен стал принцип «никаких скидок». Устроители Игр в Лондоне твердо придерживались такой политики, даже если билеты на некоторые соревнования не распродавались. Это стало четким сигналом их ценности: билеты и мероприятия стоили своей цены. Команда также решила не предлагать никаких пакетных вариантов – обычная практика в спортивной индустрии, когда билеты на привлекательные и менее привлекательные матчи или мероприятия комбинируются в одном пакете.

Организаторы сильно рассчитывали на Интернет и в плане коммуникации, и в плане продаж. Примерно 99 % билетов было продано онлайн. С такой гениальной структурой цен и коммуникационной кампанией Уильямсон и его команда добились дохода с билетов $824 млн, что на 75 % выше ожидаемого и больше, чем доход предыдущих Олимпийских игр (в Пекине, Афинах и Сиднее), вместе взятых. Этот пример ясно демонстрирует мощный потенциал отличной ценовой коммуникации.





9.4.1. Внешняя ценовая коммуникация




Цены необходимо доносить до клиентов. Здесь проблема заключается не только в информации о цене как таковой, но и в умении повлиять на восприятие и оценку клиента таким образом, чтобы он ощутил, что предлагаемый продукт или услуга стоит потраченных денег. Далее мы рассмотрим доступные инструменты и методы ценовой коммуникации.

Немецкая компания Teekampagne, лидер рынка органически выращенного чая дарджилинг, показала пример того, какой эффективной и грамотной можно сделать внешнюю коммуникацию цен. За счет полной и последовательной прозрачности цен компания устанавливает продажные цены, раскрывая более 300 отдельных позиций из своей бухгалтерской отчетности. В расчете на 1 килограмм чая: €16,94 приходится на стоимость товаров, €0,23 – на доставку из-за рубежа, €1,30 – на страхование и налоги. В список включены и другие позиции, например, €1,31 за упаковку, пакетики и этикетки, €0,52 за органический контроль и сертификацию, €1,23 за офисные расходы и обработку данных и т. д. Итого компания учитывает все позиции и назначает цену €29,50 за килограмм [55]. Биржевые ведомости демонстрируют позитивные показатели компании в части цен. Это делает продажные цены прозрачными и понятными для клиентов.