Трансформатор 3. В чем сила, бро?

Тогда это стоило мне примерно 25 тыс. рублей, но за эти деньги я сразу собрал лояльную аудиторию в 350 человек. Не запомни они меня тогда, я бы этих людей потерял. У меня у самого бывает такое: лечу в экспедицию с группой в 30 человек, всех знаю по именам, а проходит время, и уже не могу вспомнить человека. Он потом при встрече подойдёт: «Помнишь, мы с тобой в экспедицию летали?» А я смотрю на него, словно впервые в жизни вижу. Это говорит лишь о том, что подобные люди всегда оставались на заднем фоне и никаким образом не выделились. Поэтому делать заготовки и выделяться – это всегда отличный инструмент, чтобы тебя запомнили. И ты можешь успешно строить коммуникацию даже спустя время.

Недавно я встречался с друзьями из Узбекистана, и они рассказали мне классную историю про Алишера Усманова. В одном приватном разговоре он сказал: «Никогда не жалейте денег на подарки, которые могут укрепить ваши взаимоотношения с людьми». Также он поделился нестандартным способом – дарить подарки жёнам тех людей, с которыми он хочет установить контакт. Конечно, это не тот подарок, который на дом доставляет курьер. Обычно всё происходит в рамках большого мероприятия и выглядит очень красиво.

Другой способ выделиться – выскочить на сцену и сказать: «Можно мне две минутки, я просто поблагодарю вас». Вариант наглый, но действенный. Берёшь микрофон и говоришь: «Хочу поблагодарить организаторов, спасибо вам большое за то, что вы делаете. Меня зовут Дмитрий Портнягин, у меня бизнес с Китаем, если кому-то что-то потребуется, вы можете ко мне обращаться». И уже идут нужные люди с конкретными вопросами. Если не пускают на сцену, не дают выступить, то существует другой ход – на любой конференции или обучающем мероприятии всегда есть возможность задать вопрос. И ты опять берёшь микрофон и говоришь: «Здравствуйте, меня зовут Дмитрий Портнягин, занимаюсь бизнесом с Китаем, если кому-то что-то потребуется, можете обращаться ко мне. И у меня, собственно, к вам вопрос…» Так или иначе аудитория тебя увидит.

Я начал понимать, что на любой встрече, на любой тусовке у меня есть ровно два часа, чтобы получить от неё максимум. Собрать нужное количество визиток, ярко заявить о себе, что-нибудь подарить людям и сделать что-то, чтобы меня запомнили. Сейчас такие способы резко выделиться называют инфоцыганством. Ну так и будьте инфоцыганами! Потому что это нужно вашему бизнесу. Будете серыми – вас никто не заметит, не запомнит и никогда ничего у вас не купит. И вы, вероятно, никогда не найдёте достойных партнёров и людей, которые смогут с вами поделиться чем-то полезным.

Другим важным аспектом успешной коммуникации является оффер – ваше предложение. УТП, как его называют в банках и корпорациях. Уникальное торговое предложение, от которого люди не могут отказаться. Например, предоставление бесплатно какой-то части продукта или установление временного отрезка, в течение которого будет работать выгодное предложение.

Всегда думайте над тем, что предлагаете. К примеру, недавно один знакомый решил продать мне доменное имя portnyagin.com за 100 тыс. евро. Этим он разрушил наши отношения. Не потому, что я жадный. Но я единственный Портнягин, которому действительно может быть нужен такой домен, и он просто хотел на мне заработать. Даже если он и ожидал отказа, то, думаю, в форме «Нет, спасибо, не надо».

– Ты за кого меня держишь вообще? – в лоб спросил его я.

Что я хотел получить в ответ?

– Слушай, старик, я доменом не пользуюсь. Просто когда-то зарегистрировал его, чтобы обезопасить тебя. Давай я тебе его отдам, и мы что-нибудь совместное сделаем? Либо давай обменяем его на какую-нибудь рекламу у тебя? Или какой-нибудь продукт? – по идее, он должен был ответить так.

Или мог просто подарить домен и тем самым вывести наши отношения на новый, более высокий уровень. И тогда уже я сделал бы равноценную ответку.

От уровня и формы предложения выстраивается ход всех дальнейших отношений. В общении я всегда ценю уверенные шаги по направлению ко мне. Если человек действительно сильно хочет со мной работать, то может сделать для меня что-то бесплатно. Заявиться, показать свой профессионализм, свой качественный продукт. Сделать это классно и ненавязчиво, с открытым сердцем. И в большинстве случаев с такими людьми в будущем у меня завязываются отношения. Поэтому надо научиться инвестировать в коммуникации, чтобы потом получать от этого дивиденды. Но опять же не всегда. Я никогда не обещаю, что стану человеку партнёром, если он что-то для меня сделает. И всё же велик шанс у тех, кто покажет себя красавчиком.

В 2019 г. я запустил бизнес с партнёром, которому всего 17 лет. Семнадцать! Как так вышло? Я просто у него обслуживался. Не буду сейчас говорить, что это за проект, – мы хотим его презентовать чуть позже. Это прибыльный классный проект, в котором зарабатываются хорошие деньги. Этот парень в свои 17 уже миллионер! И принципиальным для меня стало то, что он отдаётся работе, что любит свой продукт и болеет за сервис. Он очень переживал и хотел, чтобы я остался доволен, хотя и работал не бесплатно. Просто он оказался настолько классным и открытым, что в один момент я сам сел с ним рядом и сказал: «Рассказывай, что у тебя? Сколько зарабатываешь? Где закупаешь, как продаешь, какая наценка? Есть команда? Как продвигаешь товар?» И когда он рассказал, я понял, что если сейчас мы соединимся, то вместе сделаем кратно больше. И он стал моим партнёром. Вот таких людей я очень люблю. Профессионалов, которые по-настоящему ценят то, что делают. Которые ценят сервис, которые ценят отношения. Людей, которые не думают о бабле в самом начале бизнеса – мы это уже обсуждали в первой книге. Я всегда утверждал, что клиенты лечат всё. Не нужно думать о деньгах в первый год бизнеса, если стартуете сами. Не надо делать на этом акцент, потому что клиент всё равно почувствует, что его тупо обирают. Это действительно так и ощущается. Поэтому хорошее предложение, возможность инвестировать в отношения – это весьма важная штука в коммуникациях.

Хочу рассказать историю про Алексея Павлова – парня из Тюмени, который полетел с нами в экспедицию в Эфиопию. Это была его инвестиция в то, чтобы построить со мной отношения. Я это чувствовал и видел. Два моих зама в своё время тоже просто летали со мной, чтобы стать моими друзьями. Но стали-то они ими не потому, что пытались купить меня, как это делали остальные. Эти ребята постоянно были рядом, помогали, подключались к решению вопросов, поддерживали, а порой просто дарили эмоции – радость и уверенность. Поэтому мы сошлись. После той поездки Алексей сам стал популярным парнем. И уже не просто основателем компании, а поставщиком клиентов и новых инвестиций. Это здорово! И это нормально.

Впрочем, закончу тему оффера. Все предприниматели мыслят категориями ценностей. Что ты дашь, что сделаешь для меня, насколько это будет ценно? Я общаюсь с молодыми ребятами, которые напрямую работают с представителями списка Forbes. Они избегают публичности, при том что являются ценными помощниками и ведут сразу несколько направлений. Всё началось с того, что они просто что-то сделали для этих крупных предпринимателей, а те увидели: ребята полностью отдаются делу. И приняли их в команду. Сейчас эти парни уже долларовые миллионеры, хотя им ещё нет 30-ти!




Ключ 9


СИЛА В ТРЁХ ВСТРЕЧАХ

В повседневном, бытовом общении болтовни может быть сколько угодно.

Есть люди, которым только дай языком почесать. Но в деловых коммуникациях этому нет места. Как говорят в Америке: money talks, bullshit walks. Избегайте подхода «потрещали – разбежались». У каждой встречи всегда должны быть цель и результат. Если за три встречи мы ни о чём не договоримся, вряд ли я в дальнейшем уделю этому человеку хоть минуту своего времени. С каждым из моих партнёров до запуска совместного продукта я провёл ровно три встречи. На первой мы всё обсуждаем и синхронизируемся, то есть достигаем понимания друг друга, наших компетенций и вовлечённости. На второй готовим продукт и начинаем детально проговаривать дальнейшую работу. А третий раунд – это уже запуск и окончательные договорённости. Три встречи – ни больше ни меньше.


Подведём итоги. В бизнесе нужно ценить время друг друга и диктовать характер всех действий: чётко формулировать запрос любой встречи, любого знакомства; всегда иметь некий актив – это заготовки, питчи, истории и т. д.; заранее продумывать и готовить сильное и привлекательное предложение; вести коммуникацию только на позитиве и драйве – искренняя и положительная энергия заряжает собеседника, внушает ему доверие. Вот это, считаю, 90 % слагаемых любой успешной коммуникации. А дальше всё зависит от того, насколько у партнёра развиты профессиональные навыки и умения. И, конечно, всегда в плюс будут прокачанные каналы коммуникации: медийные продукты, соцсети, узнаваемость в обществе.

Я уже рассказывал о личном челлендже – провести 100 встреч за два месяца. Если есть желание развивать свои навыки коммуникации и получать новую информацию, для начала поставь перед собой схожую цель. Для кого-то прозвучит слишком круто. Но сейчас я каждый день провожу примерно 10–12 встреч. В неделю работаю по пять–шесть дней. Арифметика простая: за месяц набегает от 200 до 300 полезных и результативных встреч. Так что тут, как в плаванье: в холодную воду заходить боязно, но когда нырнешь, потом за уши не вытянешь.

Следует иметь в виду: подойти, познакомиться и обменяться контактами – это не встреча! Когда ты берёшь визитку или записываешь номер телефона, то просто получаешь кусок бумаги или набор цифр. Вряд ли с этим получится работать дальше. Взял контакты? Переходи к взаимодействию с человеком! Пригласи на обед, предложи заехать в свой офис. Если тебе есть что-то показать – производство, например, – проведи экскурсию. У меня есть знакомые, основатели компании Artskill, которые занимаются производством именных подарков. У них большие площади, есть музей, куча всякого оборудования в работе. И владелец пользуется такой фишкой: в первую встречу он ровно 40 минут проводит для гостя экскурсию по своему цеху и рассказывает о компании. Всё отточено и выверено, как швейцарский механизм. Вплоть до того, что всякая шутка к месту. Каждый день он по нескольку раз устраивает такие экскурсии по своему производству. Я сам был на этом заводе – действительно классно и цепляет! Именно так мы и познакомились, став потом хорошими приятелями.

Если нечего показывать в данный момент, договаривайтесь о встрече на нейтральной территории. Только обменялись визитками? Сразу нужно записать на ней дату и время. В ежедневнике позже стоит отметить, о чём уже успели договориться. Любая деловая встреча не считается законченной, если не сделан шаг к следующей (конечно, если она нужна). В конце общения можно спросить: «Ну что, когда в баню?» или: «Ну что, может, в ресторан на днях?» Особо стеснительные могут пригласить в свой офис. Но оговорить время и дату следующей встречи необходимо на месте.

Бывают разные обстоятельства, порой коммуницировать приходится дистанционно. Это не заменит живого общения, но всё не так критично с развитием технологий. Помимо уже привычного email, есть Skype, FaceTime, Viber и ещё масса вариантов связаться друг с другом из любой точки мира. Помню, когда я активно посещал выставки (их было у меня больше сотни, абсолютно разных, и в Китае, и в России), я всегда фотографировал полученные визитки. С личными пометками тут же отправлял всё это менеджерам в офис, а они забивали новый контакт в таблицу. Позже, дня через три, они писали от моего имени примерно такое письмо: «Был рад познакомиться с Вами на выставке. Мы с Вами говорили о том-то и том-то. И, как обещал, высылаю более детальное описание нашей компании/продукта/услуги и т. д.» В подписи к письму обязательно прикреплялась моя красивая фотография. Чтобы визуально было легче вспомнить. Членам команды желательно дать доступ к своему рабочему аккаунту. Так ассистенты смогут оперативно вести вместо тебя всю текущую корреспонденцию, делать выжимку и переправлять тебе только важные вопросы.

Вот, к примеру, как выглядит коммуникация с целью продаж конкретного продукта. Поскольку я часто бывал на всевозможных выставках, возьмём это мероприятие за основу. Весь последующий алгоритм действий такой. Вижу группу людей, направляюсь к ней и в голове сразу: «ручка пошла». Быстро знакомимся и сразу же сортируем – есть контакт или нет. Человек может немного растеряться от моего неожиданного появления и напора, но я ему помогаю наводящими вопросами: «Чем занимаешься? С какими целями здесь?» Если понимаю, что он мне не интересен, не теряю времени, вежливо останавливаю его речь и начинаю искать другого. Я напорист, но деликатен – жду ответного вопроса: «А ты чем занимаешься?» Тут в ход идёт заранее подготовленный короткий, но информативный спич: «Я блогер, у меня полтора миллиона подписчиков».

Закидывать деталями сходу не надо – загрузишь и отпугнёшь человека. Самое важное здесь – быстро подстроиться под собеседника, понять, кто он и какие у него могут быть потребности. Если выражает интерес, нужно сразу обговорить встречу в более спокойной обстановке. В любом случае после спича идёт обмен визитками. Когда кто-то выразил интерес к твоей персоне, не обязательно, что всё сложится, но контакт уже есть. Теперь свою визитку надо закрепить: рассказываю про свои активы, компетенции и выражаю готовность к сотрудничеству в будущем. Опять же дарю, к примеру, презентационную флешку. Прощаемся, отхожу. Пока информация крутится в голове, фоткаю визитку, скидываю ребятам в рабочий чат. Все пояснения либо пишу, либо шлю голосовым сообщением. Далее в работу вступает уже моя команда: отправляют новому знакомому наш оффер, заносят его данные в CRM с пометкой «связаться через пару дней».

Ещё раз: речь исключительно о продажах товаров или услуг. Работа на долгосрочные отношения – партнёрство или поиск соинвестора – это уже другой, более размеренный и глубокий подход. Отмечу, что мои самые лучшие продажники всегда собирали меньше визиток за неделю, чем я за день. Потому что на всех выставках бывал лично. Бегал и бомбил, собирая по 200–300 новых контактов за раз. Это очень много.




Ключ 10


СИЛА В ТРЁХ КОНТАКТАХ

Если ты встречаешь интересного, ресурсного человека в своей теме, высока вероятность, что у него схожее окружение.

После того как контакт установлен, обратись к нему с просьбой: «Поделитесь тремя контактами таких же крутых профи, как и вы». Эти люди могут быть нужны тебе в дальнейшем: через них можно получить экспертную оценку, совет или завязать полезное для бизнеса знакомство. И если у первого собеседника ты вызовешь доверие, то он с высокой долей вероятности сведёт тебя со своими приятелями или партнёрами. И, как правило, люди лучше идут на контакт, когда ты не внезапно появляешься, а тебя представляют те, кому они доверяют.


Техника «Три контакта» в своё время позволила мне продвигать и развивать канал «Трансформатор». Тогда у меня практически не было возможности брать интервью у успешных и влиятельных людей. Я был никому не известен, подписчиков мало – не удивительно, что на прямой запрос мне часто отказывали. Но когда я каким-то образом выходил на серьёзных людей и брал у них интервью, то после всегда получал у них три контакта. Вот так росли щупальца моего спрута – так расширялась моя сеть контактов.

Откуда начать поиски нужных людей? Напомню ещё раз: конференции, выставки, бизнес-клубы, образовательные программы – это самые надёжные места для живого общения. Когда я хожу на форумы, всегда беру премиальный билет, предоставляющий преимущества: он позволяет в более располагающей обстановке пообщаться со спикерами, крутыми приглашёнными гостями или звёздами. Не надо пренебрегать и онлайном. Это может быть и поиск через таргет в соцсетях и отдельных группах, и купленные базы, и интернет-форумы, где можно разместить своё объявление. Это из очевидного, но есть и свои «заповедники». На вскидку: премиальные спортивные клубы, бизнес-lounge в аэропорту и салоны бизнес-класса в самолёте. А ещё, например, гольф, теннис или хоккей – там тоже всегда можно найти классных людей.


Хочу завершить главу про коммуникации обращением к опыту нашего «Клуба 500». О нём я уже писал и считаю уместным вернуться к теме сейчас. Почему он востребован, несмотря на жёсткие критерии вступления? Потому что создан успешными людьми для успешных людей. Мы все – единомышленники, хорошо знающие, что такое предпринимательское одиночество. Многие из нас обжигались на сотрудничестве с непорядочными партнёрами и поставщиками. Практически каждый в тот или иной момент сталкивался с проблемами при обмене опытом, развитии бизнеса и себя самого. Понимая все эти невысказанные терзания крутых предпринимателей, я и создал «Клуб 500».

Это система, в которую мы вмонтировали абсолютно всё, что может потребоваться предпринимателю. Это поиск новых деловых и дружеских контактов. Поиск и привлечение инвестиций. Спортивные мероприятия со своей командой из 10-ти человек, которые являются чуть ли не твоей второй семьёй. Mastermind-встречи, где мы разбираем актуальные вопросы, ставим цели и задачи на ближайшие два месяца. Опция «открытый микрофон», когда ты рассказываешь о своей проблеме, а ребята разбирают всё по полочкам и помогают понять, куда двигаться дальше. Клуб даёт возможность получить качественную и долгосрочную мотивацию, зарядиться позитивной и созидательной энергией. А ещё у нашего клуба есть душа – это баня. Лучшее место для нетворкинга – в парной нет никаких статусов, масок, банковских счетов. Туда ребята приходят попариться, поболтать друг с другом, поедая раков, и просто получить удовольствие от общения с единомышленниками.

Уверен, скоро «Клуб 500» будет полностью соответствовать своему названию. Если ты соответствуешь нашим запросам: твой опыт в бизнесе не меньше трёх лет, а личный ежемесячный доход не ниже миллиона рублей – добро пожаловать в лучшее сообщество для выстраивания правильных коммуникаций, которые станут двигателем твоего успеха!




Глава 3

Перезагрузка бизнеса


Одинаковые действия не приводят к новому результату – это моё убеждение. Если ты делаешь бизнес на протяжении года или двух-трёх лет и всегда двигаешься по одному и тому же маршруту, продавая один и тот же продукт с использованием тех же технологий, вряд ли сможешь совершить большой прорыв, особенно в сфере сервиса и услуг. Ведь меняется мир, меняется рынок, сегменты диджитализируются, и всё уходит в платформенные решения. Становятся иными и сами платформы, и алгоритмы поисковых и социальных сетей, и методы продаж (возможно, они уже не те, к которым ты привык), и клиенты. Возможно, для покупателя продукт уже устарел, и компания стагнирует, начинает терять свои показатели, конкурентное преимущество на рынке. Это особенно сильно ощущается, если ты – лидер в своём городе или своей стране и на тебя работает много людей. Любые изменения очень сильно сказываются на конечном результате. И я склоняюсь к тому, что примерно каждые полтора года бизнес нуждается в перезагрузке.

Что такое перезагрузка? Первое – это обобщение того опыта, который накапливался в течение последних полутора лет. Необходимо посмотреть все показатели, статистику, всю аналитику, которая есть по деньгам, стоимости клиента, их вовлеченности, LTV[2 - Lifetime value (LTV) – совокупная прибыль компании, получаемая от одного клиента за все время сотрудничества с ним, или «жизненный цикл клиента». – Ред. (здесь и далее).] и т. д. Есть куча разных показателей, которые можно проанализировать, чтобы понять, какова вообще динамика изменений, – в худшую или в лучшую сторону.

Второе – изучение конкурентов. Необходимо понимать, что за полтора года произошло с конкурентами: кто вырос, кто вышел из игры, кто закрылся, а кто совершил квантовый скачок и достиг очень серьёзных результатов, и что послужило этому. Этот анализ полезен в постоянном, ежедневном режиме, но в процессе перезагрузки должен быть проведён основательно.

Третье – сам продукт. Нужно посмотреть, насколько он релевантен для современного рынка, современного покупателя. Какие аналоги появились в мире. Не только в России или в твоём городе, но что нового появилось на этом рынке вообще. Требуется исследовать рынок, изучить новый продукт. Возможно, освежить свой продукт, переформатировать, заменить. Понять, сколько ценности в этом продукте, насколько её больше у твоих конкурентов. Потому что технологии постоянно меняются, это особенно надо учитывать при производстве или продаже софта и оборудования. Всё постоянно меняется, клиент хочет всё лучше и лучше, всё больше и больше, всё дешевле и дешевле. Он хочет тратить меньше времени, он хочет быть более уверенным в том, что то оборудование (или товар), которое он купит, прослужит ему дольше. Он смотрит, насколько ему будет удобнее, комфортнее, насколько легче и красивее будет новый продукт. Короче, есть куча разных показателей, по которым клиент оценивает продукты. Поэтому раз в полтора года надо менять продукт, освежать его или вообще пересматривать всю продуктовую матрицу.

Вероятно, придётся даже сделать перезагрузку бренда. Возможно, ты уже не такой запоминающийся, или уже приелся, или люди тебя уже не видят. Возможно, нужно внести какую-то лёгкость, свежесть. Посмотреть, что сейчас модно и подстроиться под реалии рынка. Я сейчас озвучиваю универсальные советы, которые, может быть, не подойдут конкретному бизнесу. Но, так или иначе, если, например, речь идёт о продажах для молодёжи, то нужно чётко понимать, что у молодых сейчас в тренде, что модно на данный момент, что бы они захотели увидеть. Если говорить о продажах продукта консервативной аудитории, скорее всего, следует поставить акцент на чём-то другом, например, на сервисе, цене или материалах.

Следующий пункт перезагрузки – команда. Необходимо проверить людей, которые у тебя работают, на профпригодность. Насколько они компетентны в тех или иных вопросах, насколько они профессиональны, насколько влияют на конечный финансовый результат, привлечение клиента. В какой мере они вовлечены в работу, выгорели или ещё пока горят, есть ли ещё у них энергия работать. Команда – это очень важно. И желательно команду перезагружать, потому что одна и та же команда с одними и теми же результатами, с одним и тем же старым продуктом – это очень большие риски вылететь с рынка.

Следующее – бренд и маркетинг. Нужно пересмотреть каналы привлечения клиентов: промо, все презентации, сайты, посадочные страницы, медиапродукты. Всё, что связано с привлечением клиента и его первичной обработкой. И желательно всё это делать одновременно.

И главный пункт – клиент. Можно собрать клиентов, пообщаться с ними и получить глубокую обратную связь. Это не просто NPS[3 - Net Promoter Score (NPS) – индекс приверженности потребителей товару или компании, который используется для оценки готовности к повторным покупкам и рекомендациям.], который надо оценивать постоянно: понравилось клиентам или не понравилось, рекомендовали бы они этот продукт своим друзьям и знакомым, что бы хотели улучшить. При перезагрузке хорошо бы собрать клиентов для глубокой обратной связи. Можно вывезти их куда-то или собрать на большую стратегическую встречу, или провести персональный обзвон для более глубокого изучения потребностей. Подходит клиенту этот продукт или нет, что он вообще думает по поводу данного продукта, что бы хотел поменять. Никто не знает продукт лучше. Даже мы не знаем наш продукт так, как знает его наш клиент. И этот пункт я бы поставил на первое место в процессе тотальный перезагрузки бизнеса. Всё идёт от клиента, всё идёт от того, что он хочет и готов ли платить деньги, как ему удобно это делать, что ему нравится, что не нравится – непосредственно от этого должны планироваться все изменения.




Ключ 11


СИЛА В ТОТАЛЬНОЙ ПЕРЕЗАГРУЗКЕ

Часто из-за отсутствия любых изменений мы достигаем потолка в бизнесе, который не можем пробить долгое время.

Если во время этой стагнации мы ничего не изменим, то наши показатели резко пойдут вниз. Эта ситуация похожа на зависший компьютер, который нельзя перезагрузить нажатием одной лишь кнопки. Тотальная перезагрузка – это когда нужно вынуть штепсель из розетки, и тогда вся система мгновенно обнулится. Именно такие кардинальные меры могут обещать обновление твоего бизнеса. Этот жёсткий метод «10 по 10-балльной шкале». Когда за короткий период времени нужно произвести максимум изменений во всех направлениях твоего бизнеса. Делать это следует быстро, решительно, чётко.


Для предпринимателя перезагрузка бизнеса – это решение, которое психологически сложно принять. Потому что ты боишься что-то испортить, боишься, что глобальные изменения не понравятся клиентам, сотрудникам, акционерам, инвесторам. И это действительно может произойти. Часть клиентов и сотрудников обладают консервативными взглядами, которые ты не можешь изменить, и в таком случае единственное, что можно получить в ответ, – это негатив. Я считаю, что для тотальной перезагрузки бизнеса нужно быть очень целеустремлённым и сильным. Потому что это месяц, два, три, даже полгода плотной работы. Спринт, когда нужно собрать все ресурсы, которые у тебя есть, все знания и опыт, притянуть опыт с рынка, ресурсы, инвестиции, ещё что-то и поработать на полную катушку. Погрузиться в то, во что ты, возможно, даже не погружался. И, к сожалению, не каждый может принять такое дерзкое решение.

Нужна твоему бизнесу перезагрузка или нет – вопрос философский. С одной стороны, можно и не запускать её, по принципу – бизнес работает и работает. Прирастает на 10–15 % в год, и нам хватает, нам больше не надо. Но с другой стороны, всё зависит от целей. Если ты хочешь стать лидером на рынке – это логичная цель. Я всегда говорю, что нужно ставить цель стать номером один на рынке. Если хочешь быть первым, если хочешь нагнуть всех своих конкурентов и показать, кто здесь авторитет, то придётся время от времени проводить перезагрузку.

Также перезагрузка требуется после долгого периода неправильного менеджмента. Как, например, было в моём случае, когда клубом «Трансформатор» управлял некомпетентный человек, который боялся любых изменений, боялся что-то внедрять, боялся меняться сам, всё время переживал, постоянно был в депрессии, на каких-то минусах. Он думал только о том, чтобы как можно быстрее заработать денег или забрать эту компанию себе, а меня оставить на обочине. Поэтому перезагрузка была моим единственным шансом спасти этот погибающий бизнес.

Сразу после запуска доходы клуба «Трансформатор» стали очень быстро расти. Только за первый год мы заработали около 280 млн рублей. Это была достаточно большая сумма, особенно с учётом того, что данный продукт был новым на рынке, никто до этого ничего подобного не делал. Тем более в таком ценовом диапазоне. Конечно, впоследствии начали появляться конкуренты и делать что-то похожее. Но мы были первыми. Я не думал, что это предел по доходу и считал, что можно сделать ценность на миллиард. Что такое ценность? Ценность – это годовая выручка. Сколько ты получил денег в кассу, настолько клиенты оценили тебя на рынке. Конечно, мы понимали, что этот продукт очень сырой. Это стартап, и должно пройти какое-то время, мы должны многому научиться и многое изменить для того, чтобы он превратился в полноценный бизнес, который будет приносить постоянный доход.

Начиная любой проект, даже тот, который очень сильно зависит от моей узнаваемости и бренда, я всё равно не хочу, чтобы этот бизнес был полностью завязан на мне. Когда ты постоянно держишь руку на пульсе, то это уже не бизнес. Это не система. Поэтому после запуска клуба я не бывал на мелких мероприятиях, а посещал только большие встречи, которых у нас было около восьми в год. Я не выезжал никуда с резидентами, не собирался с командой, не нанимал сотрудников. Я все эти задачи возложил на управляющего партнёра, которому старался просто не мешать, чтобы он качественно делал свою работу. Однако, даже находясь в стороне, я всегда давал рекомендации по изменению продукта, по тому, что нужно внедрить. И, к сожалению, эти изменения не производились. Обратная связь от клиентов тоже не учитывалась. Нанимались некомпетентные сотрудники, которым переплачивали. Мы очень серьёзно выходили за рамки бюджета, очень раздували косты.

Со временем, в связи с тем, что продукт не менялся, стали падать продажи. У нас было две проблемы. Первая – как найти нужного клиента, который будет соответствовать нашим требованиям и готов заплатить 10–15 тыс. долларов в год за то, что мы решим проблему формирования его окружения: организуем партнёрство, общение, инвестиции, обмен опытом. А вторая проблема – как сделать так, чтобы человек заплатил ещё столько же, когда уже получил всё, что хотел. То есть год проходит, и человек задумывается, зачем ему продлевать членство в клубе, когда у него уже всё есть: есть люди, всё хорошо, а клуб и так доступен ему, это не закрытое сообщество.

Я часто говорил о том, что нам нужно всё-таки внедрить принцип закрытости и не проводить никаких открытых мероприятий. Чтобы как можно больше информации оставалось внутри клуба. И не привлекать всех подряд, а хорошо проверять людей, чтобы потом к нам не было никаких претензий по поводу «вы набрали абсолютно разных людей». Когда продажи начали падать, я сказал, что нужно кардинально всё менять. Нужно менять продукт, нужно менять условия оплаты, возможно, даже сменить бренд, чтобы представить рынку нечто свежее, заново собрать людей и не потерять тех, кто уже состоит в клубе. Нужна обратная связь, чтобы предложить ещё большую ценность людям.

Саша Пак на тот момент сделал очень странную попытку отнять у меня клуб, но я хочу рассказать об этом подробнее в девятой главе, коснувшись сложных человеческих отношений в бизнесе. Это очень эмоциональный для меня момент, и хочется остановиться на нём немного подробнее. Просто когда он ушёл, я понял, что остался с проектом один на один. На тот момент я уже понимал, какая огромная работа мне предстоит. Я просто не знал, смогу ли физически справиться с тем, чтобы погрузиться в проект и перезапустить компанию, потому что перезапуск – это всё равно что запуск бизнеса заново, с нуля. В клубе нужно было менять абсолютно всё, потому что за последние полтора года не произошло абсолютно никаких нововведений.

Наш непростой разговор с Сашей произошёл в пятницу. В понедельник я собрал всю команду. К сожалению, я не знал имён больше половины людей в компании, не знал, чем они занимаются. На правах старшего партнёра-инвестора я всегда занимаю позицию, предоставляющую управляющему партнёру максимальную возможность руководить компанией и получать от этого дивиденды. В этом заключается бизнес, иначе всё будет висеть на моих плечах, и я просто в определённый момент сорвусь, потому что у меня очень много проектов.

Я собрал людей. У них были испуганные глаза, ведь они не понимали, что происходит. Сашу за последние несколько месяцев никто вообще не видел. Люди уже не ориентировались, куда движется компания. Несколько ключевых сотрудников даже написали заявления об увольнении, потому что цели были непонятны, доходы отсутствовали, и их аргумент был таким: «Никто ничего мне не может объяснить, какой смысл оставаться». Это нормально, люди всегда ищут возможность реализоваться, найти работу, не дожидаясь, пока их уволят. Я сказал: «Всё в порядке. Выдохните. Всё нормально, папа вернулся. И не думайте, что если меня не было год, то я не понимаю, что здесь происходит. Не забывайте о том, что я являлся создателем этого продукта, я его родил. Я понимаю, зачем он нужен. Я умею создавать продукты и понимаю их ценность. Не бойтесь, всё будет хорошо. Самое главное, чтобы вы сейчас вовлеклись в работу и отдались ей на 100 %. Потому что ситуация сложная, сразу говорю. Саша сказал, что уходит из компании. И мне сейчас нужно брать это всё в свои руки. К сожалению, это так».

Однако договориться с сотрудниками не было самой большой проблемой. Главная сложность заключалась в том, чтобы найти партнёра. Мне нужно было за месяц-два полностью перезапустить бизнес, найти партнёра, переупаковать этот продукт и начать его продавать. Также провести встречи, вырвать все нелегализованные чаты из рук людей внутри клуба, вселить в людей веру в то, что я всё-таки смогу это сделать. Потому что гарантии нет. «Кто ты такой, парень? Да, мы знаем, что ты президент, но многие из нас тебя ни разу не видели», – вот что было моим страшным предчувствием. И всё было непросто. Когда у тебя в клубе 300 предпринимателей, 300 лидеров сидят перед тобой, тебе нужно быть ещё большим лидером и вселить в них веру в то, что у тебя получится добиться нового результата. Вот это было сложно.

На самом деле у меня не было страха в тот момент, просто было чувство, что предстоит огромная работа. Это означало, что мне нужно забыть обо всём, что у меня есть сейчас, обо всех новых проектах, в которые я начал инвестировать, в которых уже сидели команды и куда я начал собирать разработчиков – вот про это всё нужно было забыть. Об этом стартапе я писал в предыдущей книге. И я был перед угрозой поставить крест на проекте, на котором сделал очень большой акцент. Но потерять продукт в виде клуба я просто не мог. Потому что понимал, во-первых, что это реально прибыльный бизнес. Если сделать всё правильно, его можно ещё и масштабировать по всему миру, и он действительно способен создать большую компанию. Этот проект может стоить денег, то есть работать на капитализацию.

Во-вторых, это чисто репутационная история. В глазах предпринимательского сообщества закрыть такой клуб – это все равно что согласиться с тем, что я сдался, что я ничего не умею. Я не мог себе этого позволить. В-третьих, я не мог подвести людей и дать картбланш конкурентам. Для меня всегда важны те люди, которые рядом со мной. Я должен оставаться лидером даже в сложной ситуации. И, в-четвёртых, это обязательства перед остальными партнёрами. Я не мог показать слабость, иначе любой решил бы, что я готов сбежать сразу, как только начнутся сложности. Какая уверенность может быть в таком человеке? Как, например, можно доверять отцу, который уходит в плохие времена со словами: «Когда станет хорошо, я обязательно вернусь»?

Я решил, что изучу этот продукт со всех сторон. Всем резидентам клуба расскажу о том, что планирую сделать. И план должен быть понятным и рабочим, потому что выступать перед предпринимателями не так просто. Все очень хорошо понимают, о чём идёт речь, и нужно быть максимально открытым и признать, что у нас вот такая ситуация.

Я познакомился с командой и взбодрил её: «Ребята, мы всё сделаем с вами, 100 %, мне просто нужна ваша готовность. Поднимите руку, кто готов идти со мной в команде дальше и перезапускать этот клуб». Подняли руки абсолютно все. И эта готовность была первым чекпойнтом, который я отметил.

Вторым чекпойнтом была необходимость разобраться с нашими контрагентами, которые занимались организацией мероприятий. Мне нужно было с ними познакомиться, пообщаться и понять, кто они вообще такие. Потому что прежде я их видел только мельком. И я начал с ними работать. Все партнёры приезжали по отдельности, со всеми я знакомился, общался, интересовался оценкой работы моей команды. У команды интересовался оценкой работы партнёров. Получал обратную связь и начинал понимать, как все взаимодействуют.