Трансформатор 3. В чем сила, бро?

Третий чекпойнт – восстановление утраченной ценности. Люди в клубе начали самостоятельно создавать чаты. Закрытый чат клуба – это одна из ценностей клуба. Если чатов становится много, если они не контролируются нашими администраторами, то их в любой момент могут спарсить. И это небезопасно, поскольку в нелегальный чат могут попасть любые люди, а все будут думать, что это наши одноклубники. И моя задача, соответственно, состояла в том, чтобы найти все эти чаты и их администраторов. И разговаривать с этими людьми мне пришлось достаточно жёстко. Например, у нас был чат «Баня». Баня была душой клуба, но я обнаружил, что в баню теперь ходят не только наши одноклубники, а уже все подряд. Всё, перестали действовать правила: люди, купившие членство или нет, получили возможность ходить на мероприятия. Некоторые люди, у которых уже давно закончилось членство, пользуются чатами. Соответственно, те, кто собирались продлить членство, смотрят на тех, кто его не продлил, не заплатил деньги, но продолжает пользоваться преимуществами, и делают вывод: значит, можно так поступать.

Я понял, что проблема в том, что мой партнёр и моя команда просто потеряли контроль, и клуб стал автономным. Он жил сам по себе, появились какие-то лидеры внутри клуба, которые управляли моим бизнесом: модерировали, делали всё так, как им хочется. Конечно, в таких условиях ни о каких продажах и ценности не могло быть и речи. Это что, благотворительная организация? Это сумма в 10–15 тыс. долларов в год! Я зашёл в чат и сообщил, что следующая баня будет организована администрацией клуба, и мы будем проверять наличие действующих карт у всех участников. И тогда началась смута. Тогда началось восстание.

– Ты баню не трогай, это наше, ты не имеешь права! – посыпались негативные комментарии.

– Парни, другого выхода нет, если мы хотим сохранить клуб, то должны в течение полугода подключиться к новым правилам, которые я буду вводить, – объяснил я ситуацию.

Первое правило – легализация всех чатов. Это, прежде всего, удаление всех чатов, которые были созданы самодеятельно. И легализация существующих чатов с нашими администраторами, чистка от участников, которые не платят и не собираются платить за членство. Нужно было оздоровить атмосферу. Конечно, люди начали бунтовать.

– Какого чёрта ты решил, что можешь запретить нам общаться друг с другом? – злились они.

– Я не запрещаю общаться, но любая инициатива, которая была проявлена внутри клуба, является собственностью клуба. Поэтому, если хотите собираться в банях, собирайтесь в любых, но у нас есть банный день, который остаётся за клубом, – спокойно парировал я.

– Ты сам-то хоть раз был в бане, что так рассуждаешь? – не унимались они.

– Я хожу в баню с друзьями, я очень люблю баню, но, к сожалению, в клубную не ходил, – честно ответил я.

– Ни разу не был, но приходишь и устанавливаешь здесь порядки, – возмущались бывшие резиденты.

– Я делаю это на правах президента и основателя этого клуба. И давайте, пожалуйста, будем чуточку благодарны за то, что я это создал, а вы все друг друга узнали и получили от этого большую ценность. Согласны? – подытожил я.

Тогда люди разделились на два лагеря. Первые жутко хейтили меня и мои взгляды на работу клуба. Вторые поддерживали, но боялись, что внутри клуба их могут посчитать предателями. Поэтому людей, которые меня действительно поддержали в тот момент, по понятным причинам было немного.

Я понимал, что через неделю состоится большая встреча клуба, и мне нужно будет выйти на сцену. К тому моменту я уже давно этого не делал, просто приходил на встречи, общался по рабочим вопросам и уезжал. И второй важный день – это баня, которую мы должны были организовать лучше, чем до этого. И я должен был собрать в этой бане всех, кто был на «тёмной стороне», и со всеми пообщаться, а это без малого 100 человек. Но реально пришли на встречу человек 20–30 самых заводил.

Я пригласил на большую встречу тех, кто уже вышел из клуба. Сказал, что хочу, чтобы мы собрались ещё раз всей нашей большой семьёй и я смог объяснить, что происходит. Потому что высока вероятность того, что я могу выполнить перед всеми обязательства, зафиксировать убытки и просто закрыть клуб. Предварительно я всё посчитал и понял, что всё равно остаюсь в хорошем плюсе. Я сказал: «Я могу грохнуть этот клуб, но не думаю, что это будет в ваших интересах, потому что уверен, что сами вы встречаться не будете. Когда клуб развалится, сообщество распадётся, и вы не получите больше этой ценности. Согласны ли вы с этим? Если нет, то я жду вас. Я хочу, чтобы мы с вами встретились». Явка оказалась рекордно низкой. Обычно большая встреча «Трансформатора» собирала 300 человек, в этот раз присутствовала примерно половина. Из старичков не пришёл никто. Из-за перепалки в чате «Баня». Они просто создали отдельный чат и заявили: «Ни в коем случае никто туда не идёт!»

Начался жёсткий бунт. Напомню, на этом фоне мне ещё нужно было найти партнёра, перезапустить продукт, предоставить своё видение нашего развития на ближайший год. И это была достаточно тяжёлая задача. Я понимал: чтобы выровнять эту ситуацию, мне нужно продемонстрировать настоящие чудеса дипломатии. Чтобы сообщество из 300 лидеров приняло меня обратно и сказало: «Ты вожак, мы признаём это». И дело здесь не в моём эго, а в том, что по-другому это сообщество просто существовать не будет – если не будет явного лидера, которому будут доверять, которому скажут: «Давай, батя, делай!»

Я подготовил презентацию для нашей встречи. Команда сидела в переговорной сутками, я уходил с работы в четыре утра, а в 10–11 возвращался – и так было каждый день, без выходных. Необходимо было понять, куда мы движемся, что нам конкретно надо сделать, чтобы измениться.

И вот он, день Х. Я вышел на сцену и увидел рекордно малое количество людей. Пришли всего два новых резидента. Обычно у нас выходили на сцену по 20–30 новичков, а на этот раз – только двое. И люди поняли, что дела плохи. Мероприятия становились всё более скудными, всё меньше средств выделялось. Я вышел и сказал: «Давайте вспомним, с чего всё начиналось». Стал рассказывать о том, как я создавал этот продукт, почему это делал, на что делал акцент. О том, как быстро мы развивались, как стремительно росли, как мы открыли Украину, потом Казахстан, как заключили контракт с Белоруссией, как летали в США и Сингапур. То есть с клубом у многих очень сильно изменилась жизнь.

Я начал называть имена резидентов – кто где теперь, у кого какие результаты. Чтобы люди вспомнили о том, что была проделана действительно большая работа, результат которой оказался феноменальным. К нам, например, приходили консультироваться по поводу создания сообществ из Сколково, из Сбербанка. И удивлялись: «Как вы это сделали?». Никто не понимал, что это за феномен такой на рынке, почему этот клуб столь резко набрал такую популярность. Это был взрыв на рынке, мощный хайп. Я рассказал, что изначально создавал бизнес-проект и что у меня ещё куча разных проектов, которыми я занимаюсь. У меня есть новый продукт, я его запускаю. У меня есть канал, который нужно постоянно вести и которому нужно уделять много внимания. Мне надо развиваться, учиться, управлять проектами, много чего ещё. Поэтому я просто физически не мог бывать в клубе. Сказал, что понимаю, что многие пришли сюда из-за меня. И что мне очень больно наблюдать, как мы сейчас теряем этот проект. Я понимал, что мне нужно признать, что у нас сейчас проблемы. Не пытаться иллюзорно утверждать, будто у нас всё хорошо, всё нормально, идём дальше.

– Каждый из вас является частью этой семьи, и вы должны знать, что происходит, – я пытался быть максимально откровенным в своём выступлении. – К сожалению, Александр Пак расторг наши договорённости в одностороннем порядке, покинул клуб в один день, не передав никаких дел, ничего, просто взял и вышел из переговорной, и больше я его не видел. Вы знаете, что у нас были определённые проблемы, мы потеряли деньги, торговые марки. У нас были очень мощные репутационные риски, я переживал по этому поводу. Вы всё это видели. Я предлагаю просто довериться мне и дать возможность возродить этот клуб и создать новую ценность для вас как для клиентов, членов этого клуба, членов этой семьи. Я обещаю вам, что я это сделаю!








Я сказал, что до конца года ставлю цель привлечь 500 новых участников. Откуда у меня появилась цифра 500? Показателя 340 мы уже достигали, это был наш максимум, а 1000 – это слишком много. Я подумал, что 500 – оптимальная цифра. Поэтому и заявил, что наша цель – собрать 500 человек, заряженных, компетентных, и предоставить им ценность. Я сказал: «Я понимаю, для того чтобы вы оставались в клубе, вы должны получить ценность. Вы должны получить какой-то новый результат. Поэтому для достижения моей глобальной цели мне нужно реализовать все ваши цели внутри клуба, у меня просто нет другого выхода. И через создание новых продуктов и пересбор прежних я постараюсь, чтобы вы получили новую ценность, и каждый из вас реализовал цели, которые запланировал».

У многих горели глаза, они поверили. Но была часть людей, считавших, что возрождение невозможно. Им казалось, что нельзя поднять клуб из того состояния, в котором он находился, – из-за его автономности. Я понимал, что сегодня у меня нет полного доверия и я могу потерять какую-то часть людей. Но в долгосрочной перспективе я должен, обязан добиться обещанных результатов.

Мы классно повеселились, пообщались. У некоторых людей были претензии ко мне лично: клуб не выполнил каких-то обязательств. Я разговаривал с каждым. Выслушивал, проговаривал свою позицию, предлагал решение, спрашивал: «Как ты хочешь, чтобы мы решили этот вопрос, как тебе будет комфортно?» Потом я оперативно принимал это решение, и мы обнимались и расходились. Я понимал, что глобально это не решает ситуацию, но как минимум мне нужно было убрать смуту.

На следующий день – баня. Я понимал, что туда придут все те, кто поднимал всю эту смуту. Я знал, что они создали отдельный чат, куда добавили всех оппозиционных участников. Я сказал команде: «Мы должны сделать самую лучшую баню». Я попросил друзей, и они привезли много раков. Появился человек с гитарой, который пел песни. Варилась уха, варились раки, всё было классно. Стояла солнечная погода, и все были в халатах. А те, кто организовал, так сказать, «оффшорную» баню, сняли сруб за забором. Я пошёл к ним и сказал: «Ребята, я вас жду, приходите, поболтаем». Когда все собрались, люди стояли и на балконах, и внизу, и на большой террасе, где разместилось человек, наверное, 80 или даже 100. Я сказал, что понимаю, что происходит. «Я прекрасно понимаю ваши ощущения. Я понимаю, насколько вы чувствуете несправедливость. Но я как президент клуба обязан вам сообщить, что буду действовать в интересах клуба и в интересах его сохранения. Каждый из вас должен это понимать».

Я сообщил, что клуб может закрыться. Ещё раз объяснил, что выполню обязательства и проведу мероприятия, но если мы перестанем продавать этот продукт и не будем приводить в клуб новых членов, нас будет становиться всё меньше, мероприятия будут все более скудными и потом, после того как я выполню все обязательства, мы просто закроемся. Это один из вариантов развития событий. Я его уже просчитал и понимаю, что у меня есть определённый exit.

– Я могу утвердить такой вариант развития событий прямо сегодня, вместе с вами. Никто ничего от этого не потеряет. Или же в долгосрочной перспективе мы с вами можем создать ещё более мощное сообщество. Мы уже создали огромную ценность и для рынка, и друг для друга. Поэтому у меня есть выбор. Партнёр ушёл, сейчас клубом буду управлять я. Единственное, что требуется от вас, – это либо поддержка, либо просто понимание, принятие ситуации на ближайшие полгода. Дайте мне это время для возможности реализоваться внутри клуба.

– Слушай, но это неправильно. Так не должно быть. Парни, которые вышли из клуба, – это же тоже наши братаны. Как ты с ними так поступаешь? Почему? – спросили меня старейшины, те, кто был в клубе с самого начала.

– Если в клубе не будет денег, клуба не будет. Люди должны за него платить. Чтобы люди за него платили, нужно вернуть ценность. Я не могу взять эти деньги из своего кармана и сделать это для вас. Поэтому эти люди остаются моими братанами и вашими братанами, но, к сожалению, те люди, которые не платят за клуб, в клубе быть не могут, – продолжал объяснять я.

– Как вернуть ценность? Реализовать принцип закрытости клуба. Никаких нелегализованных чатов, никаких самодеятельных мероприятий, все полномочия вернуть администрации клуба, получить обратную связь от каждого из участников, пересобрать команду, пересобрать продукт, добавить к этому продукту новые ценности и запустить больше мероприятий. Ввести рекуррентную систему платежей, чтобы оплата производилась не за год, а помесячно. «Привязываешь» карту, и у тебя деньги списываются. Комфортная для тебя сумма. Создать новую службу безопасности, перестроить маркетинг, перестроить продажи. Мне нужно найти партнёра. Я хочу создать вертикальную систему управления клубом, выбрать вице-президентов, выбрать своих сенаторов, чтобы в клубе была демократия. Мне нужны люди в команду от вас. И только после этого появится шанс на то, что мы реализуем нашу цель и клуб будет спасён, что в клубе будет достаточное количество денег. Тогда вернутся наши большие мероприятия и звёздные спикеры. Суперорганизация, суперсервис, «звёзды». Я хочу, чтобы у нас Мадонна выступала. Чтобы мы сделали свой Диснейленд для взрослых.

– Ты же понимаешь, что мы все здесь лидеры, альфой среди нас быть сложно! – сказал мне Алексей, один из старейшин клуба.

– Я ни с кем не хочу обсуждать своё лидерство, я альфа, и вы просто должны принять этот факт. Другого выхода нет, – внешне я был спокоен как никогда.

– Правила, которые ты сейчас озвучил, они железные или могут обсуждаться? – переспросил он.

– Они железобетонные. Кто не согласен – может прямо сейчас выйти из клуба, и мы вернём деньги! – пообещал я.

– Тогда я ухожу, – он встал и вышел. Но позже он вернулся. Конечно, вернулся.

Сейчас, когда я всё это вспоминаю, у меня мурашки бегут по телу, потому что это были очень тяжёлые времена. Мне нужно было взяться за штурвал этой огромной, абсолютно неуправляемой системы. Просто взять и в качестве антикризисника, нового управляющего принять очень много точечных и очень важных решений. Конечно, мы сообщили на канале «Трансформатор», что клуб закрылся, но я нигде не рассказывал, как это было.





Ключ 12


СИЛА В ТВЁРДОСТИ

Выбирая путь предпринимателя – ты выбираешь путь лидера.

В любой сложной ситуации с партнёрами, клиентами, конкурентами, нужно очень крепко стоять на ногах, иметь непререкаемую твёрдость убеждений. Даже признавать свои ошибки нужно с определённой стойкостью. Именно в такие сложные времена необходимо быть как никогда уверенным в себе и в том, что делаешь. Любой компромисс с твоей стороны будет истолкован как слабость, и ты потеряешь свои позиции. Принимай твёрдые решения и следуй им до конца.


Я убеждён, что успешный бизнес можно создать, только выстроив успешное партнёрство. И я изначально не собирался заходить в этот бизнес один. Я понимал, что мне нужен второй номер. Мне нужен человек-система, который выстроит всю структуру, сможет пересобрать команду, определить задачи, который сможет давать задания для Trello, создавать «дорожные карты», устанавливать дедлайны, проверять людей и выполнение работ. При том, что людей, возможно, станет больше. И я сидел и думал, кто же может стать таким партнёром. Я написал трём знакомым, которых видел в такой роли. В своей второй книге я рассказывал, что в течение жизни я создаю в голове список «звёздной команды», мысленно собираю людей. Вот этого я бы точно взял, и вот этого я бы точно взял, и этого. Список просто хранится в моей голове. И когда я смогу построить «единорога», миллиардную компанию, то обязательно всех этих «звёздочек» соберу вокруг себя. И у меня среди них было несколько человек, каждый из которых мог бы стать неплохим управленцем для клуба.

Первый человек – Андрей Балута. Мы с ним дружим с Китая, вместе поднимались на Килиманджаро. В одной из экспедиций «Трансформатор тревел» он познакомился со своей будущей женой, у них уже двое детей. Мы дружим семьями, у нас очень близкие отношения. И я решил, что он ответственный, классный парень, которому я могу доверять. Второй человек – Рома Чалый, мой партнёр по сувенирному бизнесу. Классный, системный, имеет большой опыт работы в корпорации, управлял людьми, выстраивал систему, структурный, ответственный. И мой близкий друг, которому я могу доверять. Третий человек на первый взгляд незаметный в моей жизни – Ян Пальмачинский. Мы с ним познакомились в клубе «Трансформатор». Сидели за одним столом на форумах. То есть мы с ним были одной «десяткой». И я часто наблюдал за тем, чем он занимается. Сам он из Новосибирска, у него там IT-компания, и они разрабатывают всякие сложные софты. Мы же с «десятками» делимся тем, чем с другими поделиться не можем. Он рассказывал про разные ситуации, сложные, кризисные, и как он из них выходил. По его словам, один из его навыков – антикризисный менеджмент. Это про команды, про их обучение, про воронки продаж, трафик, аналитику. Он всё выстраивает, всё автоматизирует. Короче, делает всё красиво.

Я написал Андрею. Он ответил: «Дима, у меня скоро родится второй ребёнок. И я думаю, что, наверное, буду улетать из России, буду жить в другой стране. У меня сейчас там свои проекты, свои головняки, я не хочу тебя подводить и, к сожалению, вынужден отказаться». Тогда я пошёл к Роме. Рома сказал: «Я готов подключиться к этой работе». Но по моим ощущениям Рома это сказал в большей степени по-дружески. То есть в действительности у него не было большого желания подключаться к этой истории и вовлекаться в неё полностью, 24/7, как это делаю я. Жить этой историей минимум в течение года, потому что два месяца уйдут на перезапуск, полгода на то, чтобы реализовать нашу большую цель и ещё полгода на то, чтобы всё это закрепить, чтобы бизнес работал стабильно. Я с ним посидел, поговорил. Он сказал: «Да, я готов. Что там нужно делать?» Я говорю: «Нет, Рома, у нас не получится». Я понял, что он просто хотел мне помочь, просто не мог отказать.

И оставался последний человек – Ян. Я написал ему:

– Ян, привет, ты где? Давай встретимся.

– Я в Таиланде отдыхаю, путешествую. Пока ещё даже не планирую прилетать в Москву.

– Ты видел, какая у нас ситуация в клубе? Что посоветуешь?

Он наговорил мне очень много голосовых сообщений по поводу того, как бы он поступил, что он видит, как он видит этот продукт в качестве клиента, дал мне обратную связь.

– Ян, мне нужна помощь. Я один, мне будет сложно справиться с этой задачей, – честно признался ему я.

– Давай сформулируй, пожалуйста, то, как ты видишь это. Ту стратегию, которую ты видишь. Пришли мне её в презентации, я посмотрю, и если я пойму, что она рабочая, то мы с тобой созвонимся, – отозвался он.

– Давай! – я уже был готов обсуждать концепцию именно с ним.

– Ты видел, какая жесть творится в чатах? Там бунт, забастовка, люди хотят захватить клуб изнутри, – сказал он мне в телефонную трубку.

– Да, я видел, но я решу этот вопрос. Это моя задача. Меня больше волнует внутренняя работа – команда, система, чтобы мы начали быстро-быстро все задачи выполнять. А задач много, – я был реально обеспокоен.

– Я возьму паузу, через неделю прилечу в Москву, мы с тобой встретимся.

Мы с ним назначили встречу в «Москва-Сити». Закурили кальян. Тогда я рассказал ему обо всем, что меня реально волнует. Что не прощу себе, если потеряю клуб. Он очень долго и много говорил, представил своё видение того, как это можно сделать. И мы назначили ещё одну встречу уже на базе.

– Денег заплатить тебе я не могу, – сразу предупредил я. – Предлагаю партнёрство. Если мы с тобой выполним цель в 500 участников, то будем делать выручку не меньше 30 млн в месяц с маржинальностью в районе 55 %. Я предлагаю тебе 30 % доли в компании, мы всё оформим юридически, всё подпишем. Я беру на себя конфликтную ситуацию внутри, создание вертикальной системы управления, где будут сенаторы, вице-президенты, советники. Я выстрою всю эту структуру внутри, чтобы она начала функционировать. Возьму на себя партнёров, переупаковку, ребрендинг. На тебе вся офисная работа: команда, финансовое планирование, запуск в работу нового мобильного приложения, подготовка презентации нового продукта в Сочи.

– Сколько времени до Сочи? – поинтересовался Ян.

– Месяц. Понимаю, что это выглядит нереально, но другого пути у нас с тобой нет, – подытожил я.

Это было правило трёх встреч в действии. И я скажу, что Ян оказался именно тем человеком, который был мне нужен. Я не усомнился в нём ни на секунду за всё то время, которое мы занимались переделкой продукта. Можно сказать, что такого партнёра я искал всю жизнь. Это набор тех навыков, опыта и компетенций, которых нет у меня. Просто моя противоположность. Когда мы с ним, работает «формула один плюс один равно 11». Тот случай, когда люди усиливают друг друга. И у нас с ним настолько одинаковые ценности, мы настолько сошлись характерами, настолько мне с этим человеком комфортно работать, что я понял, что поставил ещё одну жирную галочку по направлению к большой цели.




Ключ 13


СИЛА В ПАРТНЁРСТВЕ

Спустя целых 10 лет я пришёл к пониманию, что бизнес строится только в партнёрстве.

Самое важное – не конкурировать со своим партнёром. Каждый из вас должен без остановки развивать свои сильные стороны. Безусловно, ваши компетенции должны быть разными, только так вы сможете усиливать друг друга. Необходимо знать, уважать и ценить личные цели своего партнёра. Чаще разговаривать с ним: обсуждать стратегию и проговаривать взаимные претензии. Несмотря ни на что придерживаться начальных договоренностей и не сливать даже в сложные времена.


Не буду в подробностях рассказывать, что конкретно мы делали. Сначала Ян протестировал всю команду и уволил 80 % сотрудников. Я бы не сказал, что я был за то, чтобы так поступать в период турбулентности. Но он заявил: «Дима, эти люди просто непонятно вообще по какому принципу объявились. Их не должно было быть». Александр, управляя компанией, перекормил сотрудников настолько, что люди просто перестали делать свою работу. Зарплаты у них были 100–150 тыс. рублей в месяц, дизайнеры называли себя арт-директорами, трафик-менеджер считал себя директором по маркетингу, даже был вице-президент. Правильный менеджмент – это правильный функционал. Это значит правильно нанять человека и правильно продать. Неправильный менеджмент – это взять неправильного человека и делать так, чтобы он не ушёл. Создавать ему все условия, в которых он якобы должен раскрыться. Но так не бывает. Чем больше мы платим сотруднику, тем выше вероятность того, что мы его потеряем. Либо косты будут настолько высокими, что просто не выгодно будет держать его и придётся расстаться. Либо человек поймёт, что так будет всю жизнь, и у него не возникнет мотивации перевыполнять свою работу, он станет просто кайфовать от жизни. И когда Ян сказал, что вот этих, этих, этих, этих людей убираем, я ответил, что, конечно, ему доверяю, но это очень рискованно. Кто работать-то будет? Он ответил: «Мы будем сейчас нанимать новых людей».

Когда мы пересобирали продукт, готовили новую презентацию и встречу в Сочи, у нас не было продаж вообще. Мы тупо тратили на всё деньги. Я сказал, что готов принести деньги в бизнес, чтобы удержать его на плаву. Но я смогу делать это два месяца, а через два месяца мы должны начать зарабатывать. Ян сказал: «О'кей, я тебя понял. Не переживай, всё будет». Я рассказал ему, как вижу продукт, что мы должны сделать, чтобы измениться. Я собрал всех лидеров нашего клуба и ещё раз презентовал программу действий. Я выбрал из их числа вице-президентов. Они начали активно участвовать в создании продуктов, обучении людей, сборе нужной нам команды. Они помогали нам готовиться к мероприятию и согласились выйти вместе с нами на сцену, взять на себя ответственность за то, что клуб будет развиваться. Работа была проделана очень большая.

Я подумал, что нам нужно отказаться от названия «Трансформатор». Это слишком рискованно, когда есть и канал, и книга, и клуб с одинаковым названием. Когда происходят проблемы на канале, они сразу сказываются на клубе. Когда проблемы возникают в клубе, это всё переносится на канал. Таким образом, мы постоянно находимся в зоне риска. Кроме того, я подумал, что этот бренд нам уже не требуется. Мы должны сейчас построить правильную систему, которая будет работать без бренда «Трансформатор». К тому же предыдущий логотип «Трансформатора» был несерьёзным. Как-то всё по-мажорски смотрелось: золото, чёрный цвет, всё какое-то пафосное. Я сказал, что мы должны стать ответственнее, должны повзрослеть и немного приземлиться. В название я должен зашить идею людей и смысл, логику всего клуба.

Как это сделать? Я подумал, что это должны быть цифры. Сначала я думал, что это будет «?10». Потом решил, что это будет «11» – один плюс один равно 11. «Клуб 11». Потом пришло сомнение: в чём логика, что дальше? Что это должно означать? Я писал разные цифры на листке бумаги и пришёл к тому, что нас станет 500. Я решил, что это будет классной возможностью наполнить название новой философией, новой ценностью – нас будет 500, и не больше. И после того как мы соберём 500 человек, клуб закроется, будет составляться лист ожидания, из которого мы будем выбирать только самых сильных, а самые слабые будут выходить из клуба. Тем самым со временем мы его укрепим.

Есть такая штука как Fortune 500. Это рейтинг 500 крупнейших корпораций мира. И я подумал, что нужно продумать новую миссию клуба. Собрать или вырастить 500 лидеров своих рынков. У каждого человека, который будет вступать в клуб, априори будет цель стать номером один на своём рынке. С другой целью в этот клуб не зайдёшь. А клуб сможет помочь им, потому что там уже собрались лидеры своих рынков и есть куча ресурсов – знания, опыт, связи, контакты. Этот коллективный разум может помочь решить очень много проблем.

Я решил, что мы создадим рейтинг внутри клуба от 1 до 500. И каждый будет оцениваться по трём показателям. Первый – это новый результат в бизнесе, то есть прорыв, прирост. Второй – репутация внутри клуба. И третий – активность внутри клуба. Мы думали, как сделать, чтобы люди максимально посещали встречи, ведь иначе они не будут получать ценность, а следовательно, не станут продлевать членство. Наша задача максимально вовлечь участников. А это, исходя из названия «Клуб 500», 500 сильнейших людей, ни больше ни меньше, объединившиеся в рамках нашей большой цели.