Трансформатор 3. В чем сила, бро?

Если мы будем масштабироваться по всему миру, то это будет «500 Франция», «500 Италия», «500 Китай», «500 США», «500 Россия» и «500 Америка». Тысячи предпринимателей друг с другом взаимодействуют. И мне кажется, что это очень даже прикольно с точки зрения позиционирования, когда ты один из 500. Предпринимателей в стране пара миллионов, а мы выбрали только 500. Выбрали 500, которые красавчики, которые дорожат своей репутацией, которым можно доверять, которые постоянно развиваются, подтягивают друг друга, являясь друг для друга лифтом.

Мы отказались полностью от какого-либо обучения. Никаких коучей, никаких спикеров, всё в клубе построено на обмене опытом между участниками. Потому что когда мы начали изучать самих участников, выяснилось, что они ещё круче, чем те, кого мы приглашали с выступлениями. У каждого из них своя компетенция. Я сказал, что у нас нет иных вариантов, кроме как поменять название и вообще весь фирменный стиль. Ведь если мы сейчас внесём все изменения, но не изменим название, потом это будет сделать сложно. А сейчас, пока период турбулентности, давайте менять абсолютно всё.

И это было правильно. Многие люди на нашей презентации в Сочи оценили, что сама новая философия, сама цель очень крутая. Презентация была очень напряжённая, в течение 4-х или 5-ти часов мы с Яном презентовали новый продукт. Нам нужно было в первую очередь показать его уже существующим резидентам, чтобы они поверили, что мы идём в правильном направлении. А потом уже всем остальным. После презентации в Сочи мы за месяц привлекли 84 новых резидента. Мы столько даже не сделали в первый месяц работы, будучи на хайпе. А тут безо всякого хайпа! И к Новому году мы целимся на 500. Было проделано много работы: мы сменили многих партнёров, мы переписали все продукты.

Мы сняли презентацию для канала «Трансформатор». Многие ждали, когда же закроется клуб, и он закрывается, – сообщил я. Но на его месте открывается новый. Кликабельность на YouTube была невероятно высокой, потому что на обложке было написано: «Закрываем клуб “Трансформатор”». Но после того как люди узнали, что я создаю на его месте новый клуб, они выходили из ролика и не досматривали выпуск до конца. Это свидетельствовало о том, что в моей аудитории есть много людей, которые очень хотят, чтобы у меня ничего не получилось. И это не очень мотивирует. Однако это не даёт мне возможности расслабиться. Знаете, не «благодаря», а «вопреки» иногда тоже достигаются большие цели. Хотя в принципе доказывать что-то кому-то не очень хочется. Просто вспомнил свой выпуск про Forbes. Я о нём рассказывал в предыдущих книгах. Когда я заявил о том, что до 35 лет хочу попасть в список богатейших людей России, то получил рекордное количество дизлайков – 25 тыс. Эти люди были против того, чтобы я ставил такие цели.








Я очень горжусь нашим новым продуктом, потому что сейчас у нас проходят мероприятия абсолютно другого масштаба, абсолютно другого уровня подготовки. Появились новые встречи в совершенно новых форматах, мы их проводим совместно с вице-президентами. Мы приняли внутренний кодекс клуба, у нас появились правила. Сейчас все трения между одноклубниками разруливаются очень быстро, и до конфликтов дело не доходит. Мы разработали инвестиционный блок для того, чтобы поднять финансовую грамотность. Ребята создали пул внутри клуба и начали инвестировать в разные компании. Пул в «Клубе 500» составляет сейчас 20 млн долларов, которые инвестируются в разные компании. И это классно! Люди дружат друг с другом, создают совместные проекты, бизнесы, инвестируют друг в друга.

Мы сформировали работающую экосистему, но не утратили дух рок-н-ролла. Кто-то сказал мне: «Да вы просто тусуетесь в клубе!» Я ответил: «Да, мы тусуемся!» И без тусовки этот клуб никогда существовать не будет. Я всегда буду стараться делать так, чтобы там были самые громкие вечеринки, самые большие и лучшие площадки страны. Мы будем тусить в Монако, мы будем отдыхать на яхтах, мы будем делать всё, что захотим. Потому что мы достойны этого. Потому что каждый человек, который вступил в клуб, достоин лучшей жизни, лучшего сервиса и лучшего продукта. И я уверен – как мы были самыми сильными на рынке, так и останемся самыми сильными. Мы уйдём в такой отрыв, что догнать нас будет вообще невозможно. А потом те, которые выступали против тусовки, придут к нам за этими тусовками. Потому что предпринимательство – это рок-н-ролл. Как только ты начнёшь относиться к предпринимательству таким образом, как только перестанешь страдать от вечных проблем, качество твоей жизни и уровень счастья, которое получаешь от бизнеса, станут гораздо выше.

Перезагрузку любого бизнеса можно сделать за два месяца! Любого масштаба, с любым уровнем проблем. Либо ты испугаешься, отсидишься и закроешь этот бизнес. Либо бизнес сам закроется, потому что риски достаточно высоки. Нужно не бояться меняться, не боятся брать на себя ответственность, проявлять лидерство, хватку, агрессию. В своём бизнесе вы должны дать людям понять, что Отец здесь, он вернулся, он будет всё решать и им больше не о чем переживать!




Глава 4

Хайп


В 2017–2019 гг. был бум на блогерство. Очень много блогеров появилось в разных сферах и на разных площадках. Я не только про уже популярные YouTube и Instagram. Новая соцсеть TikTok сделала долларовыми миллионерами более 10 тыс. подростков по всему миру. Кроме того, в бизнесе и шоу-бизнесе появилось немало новых лиц. Целый ряд звёздных лиц, поп-предпринимателей, которые создали уникальные продукты.

Суть хайпа (hype) одна – нечто гипер. Что-то сверхновое/популярное/необычное/крутое/обескураживающее. И, главное, стремительно вызывающее цепную реакцию. Хайп – это фишка именно современного общества, общества потребления. Его ключевая особенность – массовость, и как следствие – низкое критическое мышление. На волне всеобщего хайпа человек может купить товар, который ему до этого (да и после) не был особо нужен. Всё это очень схоже с принципом финансовых пирамид, для которых, кстати, на Западе есть потрясающе созвучный термин HYIP project. В России 2010-х ярким примером этого стала реинкарнация «МММ 2011». И это отличный пример хайпа. Тогда её создатель Сергей Мавроди вновь замелькал на экранах телевизоров и в Интернете. Его склоняли, песочили, обвиняли в старых и новых грехах, проклинали и стыдили за былые аферы и нынешний обман. Он же оставался невозмутимо спокоен и даже троллил своих оппонентов. Потому что количество участников его пирамиды только росло. Она была на слуху, о ней постоянно говорили. И каждый медиасрач только подкидывал угля в топку этого паровоза. Так уж устроена наша психология – если где-то возникает некий информационный феномен, люди начинают его подхватывать, распространять и тем самым множить. И вскоре это уже напоминает крик безумных чаек из «Приключения Немо»: «Дай! Дай! Дай!»

В этой книге я буду много говорить о бизнесе. Поэтому резонный вопрос: а много ли можно заработать на хайпе? Несомненно! Хотя, конечно, это сильно зависит от его масштабов – город, регион, страна, мир. Хайп можно сравнить с кругами на воде – бросил камень, и они начинают расходиться, расширяясь. Чем массивнее камень и чем больше водоём, тем дальше будут расходиться волны. И заработок на хайпе – это умение вовремя вскочить на такую волну, особенно когда она только зарождается. Когда инвестиции можно «отбить» уже на ранних этапах.

Вот один из примеров недавнего хайпа, который, признаюсь, меня поразил. 10 июня 2019 г. три авторитетные газеты: «Ведомости», «КоммерсантЪ» и «РБК» вышли с одинаковыми «шапками» на первых полосах: «Я/Мы Иван Голунов». Так редакции выступали в поддержку журналиста, которому силовики подбросили наркотики. Сама по себе эта синхронность – редчайшее явление, подогретое к тому же общественным резонансом. Неудивительно, что тиражи с прилавков разобрали очень быстро. И тут же на «Авито» и «Юле» запестрели объявления о продаже уникальных выпусков. И разброс цен за экземпляры трёх газет был от 1500 до 250 тыс.! Некоторые продавцы оправдывали свой прайс тем, что направят вырученные деньги на поддержку Голунова и его родных.

Не будем сейчас рассуждать об этичности. Просто это красочный пример того, как хайп – и тут неважно, по положительному или отрицательному поводу – можно быстро монетизировать. Ты скажешь: это не бизнес. Коммерция в чистом виде, не соглашусь. Но, говоря о хайпе, надо понимать – это в принципе не бизнес в нашем типичном представлении. Это не отлаженный и отточенный механизм, который год от года работает выверено и с гарантированным результатом. Это больше похоже на стремительно набирающую скорость машину. И в какой-то момент её руль может оказаться в твоих руках, а она будет уже неконтролируемо нестись дальше. Ну а уж если хайп зародился без твоего участия и ты просто успел запрыгнуть в эту бешеную тачку, про управление ситуацией можно забыть. Всё, что остаётся, – делать селфи или вести прямую трансляцию с заднего пассажирского сиденья. Рубить на этом лайки и/или конвертировать это в бабло. Сейчас подобное называется прекрасным и ёмким словом – хайпожорство.

И делать бизнес на хайпе – чисто венчурная тема. Выстрелит или нет. Вовремя ты запрыгнул или у этой машины уже заканчивается бензин. Так вот, на недавней волне многие блогеры, знаменитости, в том числе я, попали в определённую ловушку. Мы были уверены, что хайп – это бизнес, который и впоследствии будет таким же успешным, как на старте.

Однозначно, как в самом хайпе, так и в хайповом лонче есть огромное преимущество. Можно быстро внедрить новый продукт на рынок. И здесь важно правильно подготовить его, привлекательно упаковать, чтобы потом правильно продать. Перед выбросом его на рынок разогреть аудиторию, чтобы гарантировать продажи. Самый банальный пример – презентации Apple. Продукт можно сделать мейнстримом, трендом. Да так, что люди начнут бешено его покупать, встанут в очереди. А у тебя будут валиться сайты, электронные почты и опции личных сообщений в социальных сетях. Продажи взлетят так, что голова пойдёт кругом, – твой финансовый вестибулярный аппарат может оказаться просто не готовым к таким нагрузкам. Как и собственно бизнес: тебе будет жутко не хватать сотрудников и товара. Возможно, чисто физически ты не сможешь выполнить все обязательства. И это тот момент, когда ловушка уже начинает захлопываться. Как ты в неё попал? Причин несколько.








Первая: на двух стульях усидеть не просто, а у тебя их уже сотня. Ты будешь вынужден очень быстро расширяться, создавать инфраструктуру для того, чтобы закрыть огромный спрос на свой продукт. А в дальнейшем, при его падении, останешься со столь же стремительно нарастающими издержками.

Вторая ловушка в том, что продукт может оказаться не исчерпывающе протестированным. А потому, возможно, не совсем качественным. Или ты не сможешь предоставить нужный сервис, передать вкус и ценность продукта. В итоге ты продал его, а в ответ получил цунами негатива от недовольных людей. И успешно стартовавший хайп может просто не перерасти в стабильный бизнес.

И третья ловушка, самая опасная, – уверенность, что так теперь будет всегда. Что у нас всё получилось, и мы обогатились. Что очереди будут постоянно, и люди захотят покупать наш продукт когда угодно и где угодно. Что всё будет в шоколаде, и мы наконец-то станем богатыми и счастливыми людьми. Но для того, чтобы круги по воде продолжали расходиться, нужно продолжать бросать в неё камни.

Я проходил через всё это. Поэтому хочу поделиться своими историями и видением того, что же такое бизнес на хайпе. Рассказать, как его создать и как потом не потерять, а сделать системным, постоянно доходным и растущим. Этой теме я посвятил последний год в бизнесе: практически по всем продуктам, которые мы запускали, «отбить» инвестиции удалось быстро.

Понимаю, что есть такой ресурс, как взрослая платёжеспособная аудитория. Она готова покупать прямо сейчас, за дорого, и даже биться за возможность купить в числе первых. В эту ловушку я попал с каналом «Трансформатор» в период его бурного развития. Мы светились практически у всех блогеров, много выступали публично. Большая активность по встречам, притоку подписчиков, многочисленным коллаборациям. К нам пришли крупные бренды и, конечно, малый и средний бизнес. Они скупали рекламу оптом, а мы продавали её на несколько месяцев вперёд. Тогда спрос на рекламу было кратно больше, чем мы могли позволить себе ставить в выпуски на канале. Тогда мы совершили абсолютно все ошибки, какие только возможны.

Во-первых, мы сильно раздули штат, так как считали, что чем больше будет команда, тем эффективнее будем работать. И сможем поглощать и усваивать весь входящий поток информации. Как я уже писал в предыдущей книге, мы были вынуждены отказать потенциальным рекламным заказчикам на заявки общей суммой свыше 200 млн рублей. Какую-то часть этих заказов мы прихватили, но частично выполнили договорённости, а частично – нет. Это был очень сложный период, когда нам приходилось отказываться от денег, потому что в сутках всего лишь 24 часа, а в неделе – семь дней. И этого времени катастрофически не хватало, чтобы закрыть все обязательства, поскольку были и другие проекты, требующие поддержки.

Закономерно, что мы получили в медиа шквал негатива в свой адрес. Наш второй прокол – количество сказалось на качестве, в худшем смысле. Следствием этого стали невыполненные обязательства, когда клиент не получал ожидаемого фидбэка. Не раз бывало и так, что, взяв оплату за заказы, мы были вынуждены возвращать деньги и расторгать контракты. Чтобы не заставлять людей ждать напрасно и тем самым подставлять их. Кем они нас считали после этого? В лучшем случае желторотыми дилетантами. В худшем – мудаками. В любом случае – негатив и недоверие.

Следующая проблема, с которой мы столкнулись, – отсутствие должной проверки клиентов, обращавшихся за рекламной интеграцией. Из-за огромного потока мы оценивали их поверхностно. Приходившие к нам люди – это наши же зрители и подписчики. В нас они видели крутой маркетинговый инструмент, который позволит привлечь много партнёров, решить вопросы бизнеса и инвестиций. Мы, в свою очередь, отмечали, что если человек активный – то это сигнал интегрироваться. А на поверку партнёр оказывался слишком мелким, чтобы взять на себя большое количество денег и обязательств. И когда такие люди видели на своих счетах астрономические для них суммы, когда клиенты заваливали их заказами, они демонстрировали два типа поведения. Кто-то чисто физически не мог выполнить своих обязательств – такие получали тугую струю негатива, рикошетившую и в нас. А какие-то компании просто брали деньги и выводили их, даже не намереваясь выполнять обязательства. А речь там шла о десятках миллионов.

У каждого хайпового проекта есть как пик, так и спад. Последний, как правило, происходит вследствие быстрой потери интереса к продукту. И тут прилетает ответка за раздутый штат – спрос перестаёт покрывать немалые косты. Так случилось и с нами. Рекламодателей становилось всё больше, поэтому мы не могли брать заказы у всех подряд и начали фильтровать поток. Отрекламируй мы очередного недобросовестного клиента – и можно забыть о доверии рекламодателей, которые быстро поняли, что у нас не так много заказов. И поэтому пытались выжать из нас максимальные скидки. Мы действительно на время уронили цены на рекламу, чтобы просто хватало на содержание большой команды, просторного офиса, включавшего студию с дорогущей техникой, которая требовала немалых денег на обслуживание. В итоге мы поняли: то, чем мы занимаемся, можно называть как угодно, но только не бизнесом.




Ключ 14



СИЛА В БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Бизнес – это когда даже в самую холодную зиму у тебя всегда есть поток клиентов.

Планы постоянно выполняются. И с меньшим числом сотрудников, но с оптимизированными процессами, ты выполняешь обязательства минимум на то количество денег, что указано в плане прибыли.


В тот момент мы серьёзно задумались над тем, что после хайпа придётся либо всё-таки строить нормальный бизнес, либо закрывать это направление, постепенно снижая обороты. Наша машина набрала высокую скорость и начала трещать по швам от огромных нагрузок. А тормозить было и трудно, и боязно. Как правило, именно при торможении и происходят сбои, возникают проблемы. И твой бизнес, словно машину на скользкой дороге, начинает мотать из стороны в сторону. О скорости в бизнесе я много говорил во второй книге, но там я рассказывал только о проблемах, с которыми столкнулся. Сейчас же хочу рассказать о решениях, к которым мы тогда пришли. Благо, нам удалось сохранить практически все проекты, которые были запущены на хайпе, и выйти в режим стабильного, растущего бизнеса с минимальными потерями. Но для этого потребовалось много усилий. Как минимум нужно было принять данность, что бизнес может падать, и падать очень сильно.

С аналогичной ситуацией мы столкнулись в клубе «Трансформатор». Когда он был на хайпе, когда светился везде, мы не тратили вообще никаких денег на рекламу. Даже на канале было всего два-три упоминания о клубе. Всё остальное – в сториз, в постах большого количества резидентов. Эту информацию видели другие предприниматели. Она лавиной распространялась по всем социальным медиа, и люди понимали – есть некий феномен, надо срочно запрыгивать. В итоге мы были вынуждены осознать, что если не предоставим реальной ценности нашим «пассажирам», всем или хотя бы 95 % из них, то не реорганизуем клуб в бизнес. Конечно, мы очень жёстко упали из-за неправильного управления и чуть не довели дело до банкротства.

В подобные ситуации попадали не только мы. На рынке есть большое количество тому примеров, таких как Black Star Burger или BuzFood. Или взять приложение Prisma, которое в определённый день «выкрасило» весь Instagram. Люди пользовались им абсолютно беспорядочно, количество скачиваний быстро перевалило за сотни тысяч. К чему разработчики оказались не готовы. В такую ловушку попало много компаний.

Сеть Black Star Burger очень хорошо зашла на рынок. Это тоже своего рода феномен, которому у меня нет исчерпывающего объяснения. Вроде бы любой маркетолог может всё посчитать. В данном же случае спрогнозировать что-либо было невозможно, и уж тем более немыслимо повторить эту историю. Каким бы сильным маркетологом ты ни был. Там сыграло большое количество факторов, они сошлись воедино и сотворили взрыв. BSB зашла именно в тот момент, когда та же шаурма или суши начали приедаться. И вдруг появился новый продукт – бургер.

До этого мы ели его только в Макдоналдсах или БургерКингах и не понимали, что он может быть другим – крафтовым – с глубоким эмоциональным фоном. Для нас это был перекус на бегу, бутерброд. Black Star же показала, что это может быть модный, классный американский бургер в стильной упаковке. Не фастфуд, а полноценное блюдо, которое по вкусу даже знаменитостям. И все хотят в этот ресторан попасть, все хотят там сфотографироваться. Black Star Burger стал своего рода достопримечательностью Москвы. Молодняк, активно пользующийся социальными медиа, прилетая в Москву, не может не зайти в BSB, чтобы осмотреть этот феномен изнутри. Всё это сопряжено с очередями, а это самый лучший маркетинговый инструмент. Такова психология человека – куда все, туда и я. Люди даже не понимали, что происходит. Многие говорили, что очереди куплены для нагнетания ажиотажа. Могу подтвердить, что это не так – там действительно были настоящие, «живые» очереди. Сужу, в том числе по себе: много раз хотел попасть в Black Star Burger, но просто не было возможности выстаивать в этих очередях, хотя очень сильно хотелось посмотреть, что там внутри. Меня впечатляло в этом проекте всё, от крутого слогана «Сочный и мощный» до внимания к мелочам – чёрным перчаткам сотрудников и колоколу на кухне. Тогда, на старте, это был феномен. Очень крутой.

Конечно, как любой здравый предприниматель, ты замечаешь, насколько в твоём бизнесе всё получается, идут ли баснословные выручки. Количество бургеров, которое съедалось в день, – это были просто нереальные цифры. Мне кажется, что такие показатели по выручке на квадратный метр в нашей стране были зафиксированы только при открытии в Москве первого Макдоналдса в 1990 г. Я снимал ту компанию, видел изнутри все её процессы, её действительную выручку и реальные очереди. Но Black Star Burger попала в ту же ловушку, что и мы, – уверенность, что всё так будет всегда. Они решили, что их бургеры отныне будут продаваться вечно, что о них будут слагать легенды.

Надо отдать должное компании Black Star – они продержались долго и прошли абсолютно понятным путём. Так поступил бы любой современный предприниматель – масштабирование. В компании поняли, что нужно открывать точки в очень активных местах, таких как торговые центры «Цветной», «Европейский». И обязательно продавать франшизу. Потому что купить BSB и организовать нечто подобное в своём регионе хотели тысячи предпринимателей. В России много людей, у которых есть миллион плюс долларов для инвестирования в какой-либо бизнес. Я сужу не из предположений, лично знаю таких людей.

Black Star определила цену франшизы в 50 млн рублей. И желающих запустить у себя этот бизнес было реально много. Причём открытие каждой точки – это большое, «сочное и мощное» событие. На такое частным самолётом прилетает Black Star Mafia, приезжает Тимати, они собирают огромную сцену. На открытие приходят десятки тысяч людей, и их кормят фирменными бургерами бесплатно. Создаётся колоссальный хайп, в социальных медиа начинают анонсировать и постить эти мероприятия. 50 млн – это не стоимость заведения, а цена хайпа. И цена на первый взгляд оправданная.

Но в столице нередко забывают, что страна – это не только Москва. Во-первых, в регионах не могут много платить. Black Star столкнулась с тем, что её бургеры оказались слишком дорогими. Во-вторых, бургеры – это не изобретение компании, в регионах уже были свои точки с подобным ассортиментом. И люди, которые ещё не попробовали фирменную котлету в чёрной булочке, быстро заканчиваются. Это одна из главных проблем хайпа: у человека может быть цель сделать что-то «для галочки». «Все с этим носятся – ладно, попробую и я». Пришли в открывшийся Black Star Burger, купили, съели, обсудили с друзьями. И никакой гарантии, что пойдут туда снова. В конце концов в местном крафтовом пабе бургеры могут оказаться не хуже и при этом дешевле.

Да и в столице очереди в BSB стали ожидаемо сходить на нет. Точку Black Star Burger Prime, которую открыли в ТЦ «Европейский», пришлось закрыть – она стала нерентабельной с учётом стоимости аренды. Я не могу утверждать, что начали сокращать косты. Возможно, управляющая компания не была эффективной, и стало трудно просчитать, что делать, чтобы завоевать регионы. А там финансовые показатели оказались не такими, как планировалось, потому что расчёты производились на основе данных по Москве. Почему-то компания пребывала в уверенности, что за МКАД будет примерно то же самое. Но окупаемость 50 млн за франшизу становилась всё более нереальной. Скорее всего, требовались дополнительные инвестиции, чтобы как-то урегулировать начавшуюся пробуксовку. В попытке вернуть клиента в BSB предложили более экономичный бургер. Его продавали по себестоимости, а компания «отбивала» прибыль на напитках, мороженом, картошке или ещё чём-то. Потом появился «лайт» – маленькие бургерные с меньшей площадью, которые более-менее могли быть востребованы где-то в пригородах Москвы и городах-миллионниках.

Заработали Black Star Burger или нет? Конечно, заработали. На хайпе они подняли очень много. С точки зрения бизнеса, если оценивать холодной головой и без романтики, этот проект был успешным. Но будет ли он существовать дальше в изначальных масштабах, с такими очередями? Думаю, нет. Сейчас компания Black Star, наверное, столкнётся с тем, что ей придется принимать важные стратегические решения, чтобы из хайпа превратиться в бизнес и ни в коем случае не допустить, чтобы партнёры закрывались.

Также есть примеры компаний, которые привлекали звёзд и совместно с ними запускали какие-то проекты. Например, BuzFood. Предполагалось, что привлечь большую активную аудиторию Ольги Бузовой – это правильный маркетинговый ход. Что люди пойдут покупать. Но компания не смогла вырасти даже до возможности масштабирования на регионы. Не успели, потому что сам продукт оказался слабым. Ведь салаты и а-ля «здоровая еда» – не для нашей страны, на большей части которой минимум полгода температура держится ниже нуля. Поэтому проект показал плохие результаты, и в бизнес, наверное, так и не превратится.

На примере ситуации с BuzFood мы убеждаемся, что выстраивание бизнеса на хайпе с привлечением к партнёрству известного человека может оказаться рискованным. Потому что с творческими людьми очень сложно делать бизнес. Они не имеют предпринимательского подхода и не будут с тобой работать год или два над расширением клиентской базы. В довольно скором времени начнут звучать вопросы: «Где деньги?» Они не умеют ждать. И вряд ли будут постоянно «продавать тебя» в своих эфирах, подогревая аудиторию поклонников. Да и зачем им это делать, когда у них и так есть очередь рекламодателей?! За продвижение товаров и услуг через Instagram, YouTube и т. д. звезда получит гораздо большую прибыль, чем ту, что может принести ваш «совместный» проект. Поэтому такой бизнес очень часто заканчивается расставаниями, с большими издержками менее популярной стороны.

Пожалуй, пора привести пример и успешного подхода к хайпу. Не удивляйтесь, я предлагаю поговорить о «Маше и Медведе». Да, том самом мультфильме, от которого ваши дети, младшие братья или сёстры сходят с ума.

Изначально это был довольно рисковый проект – создатели, студия «Анимаккорд», начали делать продукт на высоком уровне качества. Создание первых серий, длившееся год, обошлось в 3 млн долларов. При этом ребята изначально метили в довольно тесную «лунку» – каждому из нас известную программу «Спокойной ночи, малыши!». Она тоже феномен. В 2009 г. в её эфире уже крутили популярных у детей «Лунтика» и «Смешариков». И «Анимаккорд» предложил ВГТРК всего две серии мультфильма про девочку и медведя! И это было попадание 10 из 10. Во-первых, качество картинки и анимации. Что для ребёнка важнее сюжета. Год работы и большие деньги были потрачены не зря – все отечественные конкуренты оттеснены. Во-вторых, идеальный хронометраж серии – 6 минут. На большую продолжительность целевой аудитории в возрасте от 2 до 6 не хватит усидчивости. Героев всего двое, что упрощает просмотр даже для самых маленьких. При этом сюжет серии строится не на диалогах, а на гэгах – проверенный временем рецепт. Вспомните наши «Ну, погоди», американских «Тома и Джерри» или Looney Tunes. Дети смотрят это с восторгом.

ВГТРК ждало новых серий – рейтинги «Спокойной ночи» подскочили в полтора раза. Маховик хайпа начал набирать обороты. Причём на самой беспроигрышной аудитории – детях. А вот сам бизнес предстояло делать на их родителях. Нельзя отрицать роль телевидения в первичном привлечении аудитории, но это не было самоцелью. Не стали создатели акцентироваться и на монетизации самого мультфильма как продукта. Наоборот, они стали выкладывать мультики на YouTube-канал «Маша и Медведь» для бесплатного просмотра. Я искренне восхищаюсь деловой интуицией и грамотным менеджментом «Анимаккорда». На конец 2018 г. аудитория канала насчитывала более 24 млн подписчиков. Общее число просмотров перевалило за 21 млрд! Некоторые серии просмотрены более 300 млн раз. А одна даже 730 млн! По данным Bloomberg, ежемесячная рекламная выручка канала составляет до 1,5 млн долларов. И это вам уже не просто мультфильмы.

Мне остаётся только мечтать о таких цифрах и такой лояльной к продукту аудитории. Свободный доступ к новым сериям только разогревает хайп. У детей появились новые герои. А значит, мерч с их изображением будут сметать с полок. Игрушки, одежда, книжки, конфеты и напитки. «Мам, пап – там Маша – купи!». И мерч даёт куда больше денег, чем продажа лицензионных дисков или рекламные интеграции. Как Джордж Лукас за короткий период превратился из независимого молодого режиссёра в одного из самых богатых людей Голливуда? Да, кассовые сборы его «Звёздных войн» в США и в мире были огромными. Но они не идут ни в какое сравнение с кратно большей прибылью от продажи сопутствующих товаров по мотивам «далекой-далекой галактики». Вот почему Disney выкупили эту киновселенную и запустили её в конвейер.

«Маша и Медведь» – это феномен не только в России, но и во всем мире. Сегодня это признаёт не кто-то, а сам Netflix. Лицензию на показ мультфильма выкупили в более чем сотне стран, его перевели на 25 языков. Вы знали, что в Индонезии почти каждому ребёнку известны наши Маша и Медведь? А в Италии в период новогодних праздников наш мультфильм вошёл в топ-10 картин в кинотеатрах? Сейчас порядка 60 % доходов студия «Анимаккорд» получает за счёт лицензионных поступлений. И почти половина из них приходят из-за рубежа. Права на использование образов героев в своей продукции приобрели 150 компаний. И я поражаюсь выдержке руководства студии. Они долго отказывали в продаже лицензий кондитерским фабрикам, потому что на волне хайпа не погнались за сиюминутной прибылью. Ребята терпеливо ждали рыбу покрупнее, и она приплыла – на «Машу и Медведя» клюнул концерн Ferrero. Заключи прежде студия контракт с кем-то иным, кто выпускал конфеты не столь высокого качества, – итальянцы, пусть с сожалением, отказали бы в партнёрстве. А сегодня только в России сладостей под брендом «Маши» продаётся до 40 млн единиц в год. Я с неподдельным интересом наблюдаю, насколько сильно ещё сможет раскрутиться этот маховик хайпа. Американский Animation Magazine включил наш мультфильм в свой топ 250 телешоу, которые оценили как классику. И если «Маша и Медведь» завоюют рынок США, то они завоюют весь мир.




Ключ 15


СИЛА В ВЫДЕРЖКЕ

Я понял, что хайп может быть контролируемым.

Когда ты чувствуешь, что продажи и рейтинги неизбежны – остановись и подумай о том, что у тебя появилась возможность построить большой бизнес. Запомни, что феномен потерять невозможно. Если не будешь жадничать в получении сиюминутной прибыли, то, проявив выдержку, сможешь получить гораздо больше.


Однако этот пример бизнеса на хайпе всё же стоит особняком. В первую очередь из-за особенностей аудитории. Целевой аудиторией этого хайпа являются дети, а бизнеса, построенного на нём, – их платёжеспособные родители. И, возможно, это покажется циничным, но дети – золотая жила. Да, сегодня они сильно отличаются от поколения 90-х или 80-х. Уже в три-четыре года ребёнок на «ты» с гаджетом и компьютером. Но при этом он всё ещё остаётся ребёнком. У него, что совершенно естественно, есть потребность в потреблении, но критическое мышление ещё не развито. А сам продукт – красочный, привлекательный и крайне доступный для восприятия целевой аудиторией, которая – и это самое важное – постоянно пополняется. Да, ребятишки 2009–2012 гг. уже выросли, но родились другие, которые пока ещё не познакомились с двумя рисованными героями. Поэтому поезд «Анимаккорда» будет продолжать двигаться. И остановиться он не может – эти рельсы тут же займёт новый состав. Какой-нибудь «Петя и Бурундук» или новые Волк и Заяц.

Другой пример: все та же Apple. Эти ребята раз в полтора года уверенно хайпуют на своей аудитории. И она постоянно трансформируется. С одной стороны, идёт прирост за счёт новых молодых клиентов. С другой – растёт платёжеспособность более ранних потребителей, которые становятся старше. Поэтому цены на каждый новый iPhone можно без опасений увеличивать – целевая аудитория, как показала многолетняя практика, это принимает.

Мне нравится модель Аркадия Новикова: он запускает свои рестораны, при этом некоторые в суперзакрытом формате. В такой среде люди, попробовав продукт, могут дать честную обратную связь. Появляется возможность доработать какие-то нюансы и запустить маркетинг через несколько месяцев после открытия ресторана, чтобы развивать постоянно растущий, доходный бизнес. Цель – тестирование продукта с возможностью, при необходимости, быстрого закрытия направления без ущерба бренду.

Вот почему при запуске бизнеса нужно найти баланс между агрессивным внедрением и реальным тестированием, действенной обратной связью, конкретной настройкой всех процессов. Можно запустить процесс на хайпе, заработать кучу денег, а потом грохнуть продукт. Но стоит ли эта игра свеч? Зачем создавать бизнес, который принесёт сиюминутные деньги, но в будущем снова придётся думать, что делать дальше? И можно ли повторить номер – тоже вопрос. Поэтому я склоняюсь к тому, чтобы запускать бизнес со своим ресурсом. Я сейчас внедряю проекты, в рамках которых у людей есть возможность прийти и купить, закрыть какую-то свою потребность. А мы, в свою очередь, получаем обратную связь, что-то дорабатываем. Чтобы в дальнейшем, когда придёт новый человек по «тёплому трафику», мы могли чётко понимать, прогнозировать, что потребуется дальше.

Потому что прогнозировать прибыль, выручку, расклад команды лучше в эконом-режиме, в небыстром формате. И в долгосрочной перспективе мы получим действительно информативный результат для устойчивой работы бизнеса. В противном случае высоки риски закрытия проекта. Сейчас социальные медиа предоставляют возможность как быстро вырасти, так и не менее быстро получить негатив и полностью дискредитировать себя и свой продукт на рынке. Особенно если человек является публичным. Даже если ты работаешь в регионе, но у тебя 50 тыс. подписчиков в Instagram и тебя все знают, ты должен быть готов к тому, что любой проект будет большим риском. Поскольку высока вероятность скомпрометировать себя. Так как я в определённой степени первопроходец во всех этих темах, хочу предостеречь: не стоит торопиться, лучше подходить к бизнесу более системно.

Предположим, ты всё-таки запускаешь бизнес, используя агрессивный маркетинг, и попал в поток хайпа. Такое возможно, когда предлагаешь новый классный продукт, который делает космические выручки. Такие продукты есть. Например, недавно появилась сеть по продаже мармелада «Пират-мармелад». Ребята делают колоссальные выручки на каждой точке. Этот мармелад они продают с огромными наценками, причём продают очень много. Я недавно узнал, какие там цифры, и просто был поражён, что такие бизнес-модели вообще сейчас существуют.

Что в таких случаях нужно делать?

Первое, нужно молчать. Однозначно нужно молчать и никому не рассказывать, какие у тебя выручки, какие прибыли, какая маржинальность на продукте. Если у тебя всё получается, не надо об этом трезвонить. Я, например, на проекте «Транзитплюс» вырастил десятки конкурентов, которые не дали мне заработать, возможно, десятки миллионов долларов. Потому что я рассказывал всем, какая это классная высокомаржинальная ниша, трезвонил, что вся эта доставка – прям топчик, потому что в 95 % случаев бизнеса с Китаем доставка передавалась на аутсорсинг. И все эти клиенты уже в Интернете. Закупать ты мог сам, а доставкой занималась другая компания. А если ты и есть такая компания, если ты с классным сервисом и умеешь настраивать рекламу в Интернете (тогда этот рынок был отчасти диджитализирован), то будешь вообще в шоколаде. Поэтому первая задача – это молчание. Никому не рассказывать. Сотрудников набирать только из числа тех, кто точно не с предпринимательским мышлением, кто не сможет угнать у тебя базу или идею, и желательно им тоже не показывать цифры. Когда работаешь на хайпе, из-за слива информации высока вероятность самостоятельно вырастить своего главного конкурента.

Второе. Если ты публичен, желательно до последнего момента скрывать, что это твой бизнес. За тобой наблюдает большое число людей, они готовы покупать конкретный продукт, и ты можешь показывать им его как рекламу. Но не надо показывать, что это твой бизнес. Иначе, во-первых, ты опять же стимулируешь очень многих конкурентов. И, во-вторых, с тебя как с блогера, как с артиста или звезды спрос будет в десять раз больше, и появится риск испортить репутацию, потому что твой бизнес ещё сырой.

Третье. Не масштабироваться, пока не проверишь эту бизнес-модель вдоль и поперёк, пока не пройдёшь стадию формирования с холодной головой, с чёткими цифрами до понимания, сколько стоит клиент, где его привлекать, как правильно рассчитывать себестоимость продукции, отпускную цену, маржинальность и т. д. Пока ты это несколько раз не прогонишь, пока не вернёшь человека несколько раз за своим продуктом, ни о каком масштабировании речи не идёт. Потому что есть риск схватить большой негатив. Ведь если твои партнёры окажутся в минусах, высока вероятность потерять компанию.